Կոլեկտիվ որոշումների կայացման մեթոդներ կառավարման մեջ. հիմնական փուլեր և օրինակներ

2024 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 10:30

Կառավարչի համար որոշում կայացնելը մշտական և բավականին պատասխանատու աշխատանք է: Այն իրականացվում է բառացիորեն ցանկացած մակարդակի ղեկավարների բոլոր գործողություններում՝ օգնելով ձևակերպել նպատակների սահմանումը և տանելով դրանց հասնելու համար:

Որոշումներ կայացնելը միայն մենեջերին չի վերաբերում: Դա ազդում է կազմակերպության աշխատակիցների, երբեմն էլ՝ ամբողջ թիմի վրա։ Այդ իսկ պատճառով հաջողության համար այդքան կարևոր է հասկանալ նման գործողությունների բնույթն ու էությունը, ինչը թույլ կտա հաջողություն ունենալ կառավարման ոլորտում։

Որպեսզի որոշումը կայացվի հնարավորինս արդյունավետ, ղեկավարը պետք է հաշվի առնի մի շարք գործոններ. Դրան կհասցվի թիրախավորված բազմաֆունկցիոնալ թիմերի կիրառմամբ, որոնց անդամները պետք է ընտրվեն կազմակերպության տարբեր մակարդակներից և բաժիններից:

Կոլեկտիվ ընդունման մեթոդներորոշումներն ամենաարդյունավետ մտածելակերպն են: Ի վերջո, դրանց օգտագործումը թույլ է տալիս վստահորեն խոսել ստացված փորձագիտական գնահատման առավելագույն օբյեկտիվության մասին։ Դա տեղի է ունենում ներկայացուցչի և մասնագետների լայն շրջանակի ներգրավվածության շնորհիվ։

Խմբային լուծումների առավելությունները

Եկեք դիտարկենք կոլեկտիվ մեթոդների առավելություններն ու թերությունները: Նրանց առավելությունները հետևյալն են.

1. Լրացուցիչ տեղեկությունների ստացում: Երբ խումբը ներգրավված է որոշումների կայացման գործընթացում, դրա մեջ ընդգրկված յուրաքանչյուր մասնագետի ձեռք բերած փորձի հիման վրա կարելի է դիտարկել տարբեր տեսակետներ։ Սա անհնար է դառնում մեկ անձի համար։
2. Բազմաթիվ տարբերակների մշակում: Խմբի կողմից մեծ քանակությամբ տեղեկատվության օգտագործման հետ կապված բազմաթիվ տեսակետներ քննարկման ենթակա են։ Կոլեկտիվ որոշումների կայացման մեթոդների այս առավելությունը հատկապես ակնհայտ է այն դեպքերում, երբ թիմը հավաքվում է տարբեր մասնագիտությունների ներկայացուցիչներից։ Առաջարկությունների և մտքերի բազմազանությունը հակված է ավելի օգտակար տարբերակների, քան յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի աշխատանքի դեպքում:
3. Թիմի կողմից որոշումների հաստատման առավելագույն հավանականությունը. Հաճախ է պատահում, որ ընկերությունը չի հասնում իր նպատակին։ Դա տեղի է ունենում աշխատակիցների անհամաձայնության պատճառով՝ կյանքի կոչելու իրենց ուշադրությանը բերված որոշումը: Եթե, այնուամենայնիվ, դրա ընդունմանը մասնակցի անմիջական կատարողը, ապա ապագայում նա, անշուշտ, կսկսի իրականացնել այն և կապահովի, որ իր գործընկերները նույնը անեն։
4. Մեծ օրինականություն. Որոշումների կայացման հավաքական մեթոդները համահունչ են հասարակության դեմոկրատական իդեալներին։ Այդ իսկ պատճառով խմբի արտահայտած կարծիքը շատերի կողմից ընկալվում է որպես ավելի իրավական ուժ ունեցող։ Իր իսկ կողմից ընդունված որոշումը, առավել եւս, լիակատար իշխանություն ունեցող անձի կողմից, հաճախ ընկալվում է որպես բռնապետական և բռնապետական։

Խմբային մեթոդների թերությունները

Ի՞նչը կարելի է վերագրել թիմային աշխատանքի թերություններին: Դրանց թվում՝

1. Ժամանակի զգալի կորուստ: Հնարավոր չէ արագ խումբ հավաքել: Աշխատակիցների թիմը մեկ լուծում մշակելու համար նաև ժամանակ է պահանջում: Նման թերությունը զուրկ է մեկ մարդու գործողություններից։
2. Փոքրամասնության իշխանություն. Ստեղծված խմբի անդամները երբեք նույն դիրքորոշումը չեն ունենա. Նրանք միմյանցից կտարբերվեն կազմակերպությունում իրենց կարգավիճակով, աշխատանքային փորձով, խնդրի իմացությամբ, սեփական կարծիքն ու գաղափարներն արտահայտելու կարողությամբ, ինչպես նաև անձնական վստահությամբ։ Նման ազդեցությունը, անշուշտ, կհանգեցնի նրան, որ խմբի մեկ կամ մի քանի անդամներ կսկսեն օգտագործել իրենց առավելությունը և «կճնշեն» մյուսներին։ Արդյունքում գերիշխող փոքրամասնությունը կարողանում է ազդել վերջնական տարբերակի ընդունման վրա։
3. Խմբային ճնշում. Որոշումների կայացման գործընթացում թիմի անդամներից շատերը ցանկանում են լինել «ինչպես բոլորը»: Դա տեղի է ունենում ձեւավորված թիմի ազդեցությամբ։ Սա հանգեցնում է մի երեւույթի առաջացմանը, որը կոչվում է կաղապար կամ խմբային մտածողություն: Տվյալ դեպքում մարդ կամ ընդհանրապես չունի իր սեփական կարծիքը, կամ հրաժարվում է դրանից՝ հօգուտ մեծամասնության կարծիքի։ Կաղապարային մտածողությունը յուրահատուկ էներկայացման ձևը. Երբ նա ներկա լինի, թիմի անդամները կհրաժարվեն ոչ հանրաճանաչ կամ ոչ ստանդարտ տեսակետներից միայն մեծամասնության հետ համաձայնության տեսք ստեղծելու համար: Այս ամենը բացասաբար է անդրադառնում խմբային որոշումների արդյունավետության վրա։
4. Պատասխանատվության հստակ բաշխման բացակայություն. Խմբի բոլոր անդամները պատասխանատու են կայացված որոշման համար։ Բայց ումի՞ց պահանջել վերջնական արդյունքը։ Երբ մեկ որոշում է կայացվում, այս հարցի պատասխանն ակնհայտ է։ Բայց ոչ ոք պատասխանատվություն չի կրում խմբի աշխատանքի արդյունքների համար։

Թիմի ընտրություն

Կառավարման մեջ որոշումների կայացման կոլեկտիվ մեթոդների կիրառման առաջին փուլում անհրաժեշտ է ստեղծել աշխատանքային թիմ։ Որպես կանոն, դա ժամանակավոր թիմ է, որի կազմում ընդգրկված են և՛ առաջատարներ, և՛ կատարողներ։ Նման թիմը աշխատակիցների նպատակային միավորում է, որը դուրս է գալիս ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքից:

Կառավարման որոշում կայացնելու համար ստեղծված խմբի տարբերակիչ հատկանիշներից կարելի է առանձնացնել հետևյալը.

1. Կիսելով ղեկավարությունը անդամների միջև:
2. Ունենալով լրացուցիչ հմտություններ և կարողություններ:
3. Անձնական և փոխադարձ պատասխանատվության առկայություն.
4. Ստեղծում ենք արտադրանք, որը կարող է ապահովել սիներգիա:
5. Վերջնական արդյունքի հիման վրա գործունեության արդյունավետության գնահատում։
6. Համատեղ որոշումների կայացում և կատարում.

Թիմային դերեր

Համաձայն Ռ. Բելբինի տեսության՝ յուրաքանչյուր խմբում, որը ստեղծվել է կառավարման օպտիմալ որոշում կայացնելու համար,Առավել արդյունավետ թիմային աշխատանքը հնարավոր է, երբ անդամները կատարում են հետևյալ ինը դերերը.

1. Գաղափարների գեներատոր. Սա մարդ է, որի խնդիրն է առաջ քաշել նոր ռազմավարություններ։ Միևնույն ժամանակ, թիմի այս անդամը պետք է կենտրոնանա միայն այն հիմնական խնդիրների վրա, որոնք պետք է լուծի խումբը։ Գաղափարներ ստեղծողը պետք է լինի լուրջ մտածող, անհատապաշտ և միևնույն ժամանակ բաց թարմ գաղափարների համար:
2. Resource Explorer. Թիմի այս անդամը պետք է հայտնաբերի և հաղորդի նոր գաղափարներ և զարգացումներ, որոնք տեղի են ունենում թիմից դուրս: Իր բնույթով նման մարդը պետք է լինի էքստրավերտ, հետաքրքրված, հետաքրքրասեր և շփվող։
3. Համակարգող. Խմբի այս անդամն անշուշտ ինքնավստահ ու հասուն մարդ է, ով ունի առաջնորդի հատկանիշներ։ Նրա խնդիրն է սահմանել ընդհանուր նպատակներ։ Ղեկավարելով որոշումների կայացման գործընթացը՝ վարողը պետք է հմտորեն փոխանցի լիազորությունները:
4. Մոտիվատոր. Սա դինամիկ և խթանող մարդ է: Թիմում աշխատելիս նա չպետք է կորցնի իր հանգստությունը նույնիսկ ամենադժվար իրավիճակում։ Մոտիվատորը պետք է ունենա քաջություն և մղում, ինչը թույլ կտա խմբին հաջողությամբ հաղթահարել առաջացող խոչընդոտները:
5. Քննադատ. Այս թիմի անդամի խնդիրն է վերլուծել խնդիրները պրագմատիկ տեսանկյունից: Ստացված առաջարկներն ու գաղափարները քննադատը գնահատում է այնպես, որ թիմին ուղղորդեն հավասարակշռված որոշում կայացնելու։ Թիմում թերահավատի դեր կատարող այս մարդը պետք է ունենա ողջախոհություն, խոհեմություն ևհայեցողություն.
6. Աշխատող մեղու. Թիմի այս անդամի խնդիրն է հայեցակարգերն ու պլանները գործնական ընթացակարգերի վերածել: Միաժամանակ աշխատող մեղուն պետք է կանոնավոր և արդյունավետ կերպով կատարի ստանձնած բոլոր պարտավորությունները։ Նման մարդը պետք է լինի զգայուն, նուրբ և սոցիալական ուղղվածություն: Նա պարզապես պետք է լավ դիվանագետ լինի և ադեկվատ արձագանքի տարբեր իրավիճակներին ու մարդկանց արարքներին, ինչպես նաև ակտիվ մասնակցություն ունենա թիմի ոգու ձևավորման գործում։
7. Խմբի աջակցություն. Այս դերը խաղացող անձը պետք է աջակցի թիմին և օգնի նրան ամենադժվար իրավիճակներում՝ օգնելով լավ տրամադրություն ստեղծել։ Խմբում նրան հանձնարարված է դիվանագետի դեր։ Իր բնույթով նա պետք է լինի հանգիստ և վստահ, ինչպես նաև վերահսկի իր վարքը։
8. Մասնագետ. Թիմի այս անդամը պետք է ծրագրերը իրականություն դարձնի: Նման մարդը պետք է հավատարիմ լինի իր մասնագիտական ոլորտում բարձր չափանիշների հասնելուն, ինչպես նաև տիրապետի հազվագյուտ հմտություններին և գիտելիքներին։
9. Եզրափակիչ. Թիմի այս անդամի համար կարևոր է պահպանել հաստատակամությունը իր անդամների միջև, փրկել նրանց սխալներից, որոնք կապված են ոչ միայն գործունեության, այլև անգործության հետ: Բնավորությամբ նրա համար կարևոր է լինել աշխատասեր, բարեխիղճ և ջանասեր։

Անցնենք կոլեկտիվ որոշումների կայացման կոնկրետ մեթոդներին։

Մտքերի փոթորիկ

Ենթադրվում է, որ այս մեթոդը հորինել են հին վիկինգները: Դա տեղի է ունեցել նավարկության ժամանակ, երբ նրանց նավը հայտնվել է ծանր իրավիճակում։ Հետո կապիտանը հավաքվեցտախտակամած ամբողջ թիմը: Նրա անդամներից յուրաքանչյուրն իր հերթին առաջարկեց խնդրի իր լուծումը։ Ընդ որում, առաջինն իրենց կարծիքն արտահայտեցին խցիկի տղաները, իսկ կապիտանը՝ վերջինը։ Նման հրամանի կիրառումը հնարավորություն տվեց բացառել թիմի ավագ անդամների հեղինակության ազդեցությունը կրտսերների կարծիքի վրա։ Սակայն վերջնական որոշումը դեռևս կապիտանն էր։

Ուղեղային գրոհի մեթոդը բնութագրվում է նոր գաղափարների ավալանշային առաջխաղացմամբ՝ առանց դրանց քննադատական գնահատման: Այս գործընթացը շարունակվում է այնքան ժամանակ, մինչև հայտնվի օպտիմալ լուծում։ Այս մեթոդի խնդիրն է մշակել առավելագույն թվով տարբերակներ՝ անորոշ իրավիճակից ելք գտնելու համար։

Կա լայնորեն տարածված համոզմունք, որ ուղեղային գրոհը ոչ պաշտոնական հանդիպման տեսակ է, որի ժամանակ աշխատակիցներն արտահայտում են այն ամենը, ինչ իրենց մտքով անցնում է առկա խնդրի վերաբերյալ: Մի կողմից՝ դա ճիշտ է։ Բայց քանի որ ուղեղային գրոհը հիմնականում մեթոդ է, որը թույլ է տալիս խնդրի լուծմանը գալ, այն ունի իր տեխնոլոգիան, ունի նաև որոշակի կանոններ և փուլեր։ Դրանց պահպանումը կարող է զգալիորեն բարձրացնել այս մեթոդի արդյունավետությունը և մշակել ամենաարդյունավետ և որակյալ լուծումը։

Ուղեղային գրոհը ներառում է վեց քայլ: Առաջինը նախապատրաստական է. Դա անհրաժեշտ է մարդկանց ընտրության և նրանց դերերի բաշխման համար։ Այնուհետև ընտրվում է առաջատարը։

Ո՞րն է խումբ կազմելու սկզբունքը։ Ամեն ինչ կախված կլինի առաջադրանքից: Օրինակ՝ գուցեամբողջ գերատեսչության մասնակցությունը, որը վերաբերում է կոնկրետ խնդրին։ Բայց եթե ամենայն պատասխանատվությամբ ես մոտենում այս փուլին, ապա պետք է խմբում ընդգրկես կազմակերպության այն աշխատակիցներին, ովքեր իրենց ծառայողական պարտականությունների կատարման ընթացքում պետք է բախվեն ծագած խնդրին։

Ուղեղային գրոհի օրինակներից մեկը մանկական սննդամթերք արտադրողի համար գովազդային արշավի գաղափարի մշակման մարտահրավերն է: Այս դեպքում հարցը քննարկելու համար անհրաժեշտ է հրավիրել դիզայներների և կրեատիվների, ինչպես նաև բաժնի ղեկավարին։ Թիմում մասնակցելու համար ձեզ անհրաժեշտ կլինեն նաև գովազդային գործակալության աշխատակիցներ, ովքեր ունեն փոքր երեխաներ։ Այս աշխատողները, հավանաբար, իրենք կգնեն ապրանքը, և նրանց գաղափարները կարող են հիմք հանդիսանալ վերջնական արտադրանքի մշակման համար:

Ուղեղային գրոհի մեթոդի երկրորդ փուլը ներառում է նպատակների և խնդիրների սահմանում, ինչն էլ դարձավ այս միջոցառման պատճառ։ Այստեղ կարևոր է թիմի անդամներից յուրաքանչյուրին մանրամասն և հասկանալի բացատրել առկա խնդրի էությունը։ Սա նվազագույնի կհասցնի հնարավոր թյուրիմացությունները։ Թիմը պետք է հնարավորինս շատ ներդրում տա: Նման գործողությունը կլինի հիմնական խթանը քննարկման մեկնարկի համար։

Մեթոդի կիրառման երրորդ փուլում կատարվում է տաքացում։ Ուղեղը դրա կարիքն ունի նույնքան, որքան մկանները: Նախքան քննարկումն սկսելը, խումբը պետք է «ճոճվի»: Այս դեպքում առաջնորդը հանդես է գալիս որպես պարագլուխ: Ցանկացած խմբակային խաղ հարմար է ուղեղը տաքացնելու համար։ Ընդամենը մի քանի րոպե, և մասնակիցները կունենան ճիշտ տրամադրություն։

Հաջորդ քայլը ամենակարևորն է։ Նա ենթադրում էգաղափարների շարունակական և ակտիվ ձևավորում: Վերջնական արդյունքի արդյունավետությունը ուղղակիորեն կախված է այս փուլից: Միաժամանակ հնարավոր է ցանկացած գաղափար առաջ քաշել՝ ֆանտաստիկ, անհեթեթ ու նույնիսկ անիրատեսական։ Ամենակարևորը գործընթացի շարունակականությունն է։ Տեղեկություն ստանալու մեթոդներն այս դեպքում կարող են շատ տարբեր լինել: Սրանք բանավոր հայտարարություններ են, որոնք պահանջում են մեկ անձի կողմից թղթի վրա ամրագրում, և մասնակիցներից յուրաքանչյուրի կողմից մտքերի գրում, որոնք ենթակա կլինեն հետագա քննարկման:

Ուղեղային գրոհի հինգերորդ քայլում բոլոր գաղափարները դասակարգվում և գնահատվում են: Նրանց դասակարգմանը մասնակցում են կա՛մ խմբի բոլոր անդամները, կա՛մ միայն ղեկավարը։ Իդեալում, դա պետք է կատարվի աշխատողների առանձին թիմի կողմից: Սակայն մեթոդի կիրառման նման պայմանը պարտադիր չէ։ Բոլոր առաջարկները դիտարկելուց հետո դրանցից ամենաթույլները վերացվում են։ Արդյունքում լավագույն տարբերակները մնում են։ Նրանց թիվը կախված է միջոցառման արդյունավետությունից։

Վերջնական փուլում ուղեղային գրոհի արդյունքները ներկայացվում են հանրային քննարկման։ Այս պահին խումբը պետք է ֆանտազիայի թռիչքից անցում կատարի ռացիոնալ մտածողության: Այդ իսկ պատճառով խորհուրդ է տրվում նման աշխատանք իրականացնել միջոցառումից մի քանի օր անց։

Մտքերի գրոհի տարատեսակներ

Այս մեթոդաբանությունը կարող է կիրառվել միջոցառումների անցկացման տարբեր եղանակներով: Դիտարկենք դրանցից ամենահետաքրքիրը՝

1. Դերախաղ. Այս մեթոդի էությունը կայանում է նրանում, որ խմբի անդամներից յուրաքանչյուրը պետք էփորձեք այս կամ այն պատկերի վրա: Սա թույլ է տալիս նրան հնարավորինս ճշգրիտ զգալ որոշակի իրավիճակը: Ելնելով դերի դիրքից՝ կազմակերպության աշխատակիցը նկարագրում է իր գլխում ծագած սենսացիաները, գաղափարներն ու մտքերը։ Միևնույն ժամանակ գլխավորը հնարավորինս ազատագրված լինելն է, ինչի համար նույնիսկ կարող ես վերածվել քո հերոսների: Այս տեսակի ուղեղային գրոհի օրինակ կարող է լինել արտադրանքի փաթեթավորման ստեղծման խնդիրը: Այս դեպքում թիմի անդամները պետք է կատարեն սուպերմարկետի գնորդի դերը։
2. «120 սենյակ». Այս մեթոդը թույլ է տալիս բավականին կարճ ժամանակում գեներացնել հարյուր քսան կրեատիվ գաղափար։ Դա անելու համար խմբի անդամները պետք է իրենց դիմաց տուն պատկերացնեն։ Ունի 120 դատարկ սենյակ։ Թիմի խնդիրն է մտնել նրանցից յուրաքանչյուրը, զգալ մթնոլորտը և սենյակը լցնել նոր գաղափարով։
3. Հակադարձ մեթոդ. Այս միջոցառման ընթացքում գլխավոր խնդիրն ամենաանհաջող լուծումները գտնելն է՝ դրանց վերածվելով ամենաընդունելիի։

Դելֆի մեթոդ

Կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելու այս եղանակը մշակվել է ԱՄՆ-ում XX դարի 50-60-ական թվականներին։ Նրա հիմնական խնդիրն էր կանխատեսել այն գիտական զարգացումների ազդեցությունը, որոնք նա մտադիր էր ապագայում իրականացնել ռազմական գործողությունների իրականացման մեթոդաբանության վրա։ Այս մեթոդը մշակվել է ամերիկյան RAND ռազմավարական կենտրոնում։

Այսօր այն համարվում է կանխատեսման և պլանավորման մեթոդներից մեկը, որը հնարավոր է դառնում փորձագիտական գնահատում կատարելիս։ Դրա հիմնական հատկանիշը բազմամակարդակությունն է, անանունությունը, ինչպես նաև համապատասխանությունը։ ՀիմնականԱյս մեթոդի ստեղծման նախապայմանն այն գաղափարն է, որ որոշակի իրավիճակի վերաբերյալ մեծ թվով փորձագետների անհատական գնահատականների ընդհանրացումն ու պատշաճ մշակումը կապահովի կարծիք, որն ունի առավելագույն հուսալիություն և հուսալիություն:

Դելֆի մեթոդի էությունը խնդրի ամենաօպտիմալ լուծումը որոշելու ուղիներ գտնելն է: Ինչպե՞ս է դա տեղի ունենում: Ընթացակարգն իրականացվում է ուղեղային գրոհի, հարցաթերթիկների և հարցազրույցների միջոցով: Այն հիմնված է այն կարծիքի վրա, որ անկախ փորձագետների ստեղծված թիմը շատ ավելի լավ կգնահատի և կկանխատեսի արդյունքը, քան սովորական մարդկանց կառուցվածքային խումբը։ Ավելին, մասնագետների թիմն այս դեպքում կարելի է ընտրել այնպես, որ դրա անդամները միմյանց մասին չիմանան։ Սա խուսափում է տարբեր կարծիքների բախումից:

Կա երկու խումբ, որոնք մասնակցում են Դելֆի մեթոդին: Դրանցից առաջինը ստեղծված է փորձագետներից, ովքեր իրենց տեսակետն են հայտնում առկա խնդրի վերաբերյալ։ Երկրորդ խումբը ներկայացնում են վերլուծաբանները։ Դրանք անհրաժեշտ են փորձագետների կարծիքները մեկ ընդհանուր հայտարարի բերելու համար։

Մեթոդն ինքնին ներառում է մի քանի քայլ.

1. Դրանցից առաջինը փորձագիտական խմբի անդամների ընտրությունն է։ Որպես կանոն, սա 20 հոգի է։
2. Երկրորդ փուլում խնդիրը ձևակերպված է. Մասնագետները, ստանալով հիմնական հարցը, այն բաժանում են մի քանի փոքրերի։ Վերլուծաբանների խնդիրն այս փուլում հարցաշար կազմելն է։ Ավելին, այն տրամադրվում է փորձագետներին, ովքեր առաջարկում են դուրս գալու իրենց ուղիներըստեղծված իրավիճակը, ինչպես նաև ուսումնասիրել ռեսուրսների առկայությունը և խնդրի լուծման ներկայացված ուղիների արդիականությունը։ Վերլուծաբանները հաշվի են առնում փորձագետների կարծիքները և փորձում են հնարավորինս մոտեցնել դրանք։ Այս քայլերը կրկնվում են նորից ու նորից, մինչև ձեռք բերվի կոնսենսուս:
3. Երրորդ փուլը վերլուծական է. Այստեղ կրկին ստուգվում է փորձագիտական կարծիքների համապատասխանությունը, վերլուծվում են արդյունքները և մշակվում վերջնական առաջարկություններ։

Այսպիսով, այս մեթոդը հարցաքննության մեթոդ է, որի ընթացակարգը բազմամակարդակ է։ Յուրաքանչյուր փուլից հետո ստացված տվյալները վերջնական տեսքի են բերվում վերլուծաբանների կողմից, և այս աշխատանքի արդյունքները զեկուցվում են փորձագետներին՝ նշելով գնահատականները։

Հարցման մեթոդի առաջին փուլում թիմի անդամները չեն պատճառաբանում իրենց ռեզյումեները: Երկրորդ փուլում սա արդեն առկա է, եթե փորձագետը չփոխի իր գնահատականը։.

Մորֆոլոգիական մեթոդ

Այս մեթոդի կիրառման ժամանակ որոշումների կայացման գործընթացը գոյություն ունեցող խնդիրը դրա բաղադրիչների տարրալուծումն է: Դրանից հետո դրանք բաժանվում են իրականացման մեթոդների: Հետագա աշխատանքներ են տարվում բոլոր հնարավոր համակցությունների կազմման վրա։ Նրանցից ամենահեռանկարայինի համար նախագիծ է ձևավորվում։

Անալոգիաների մեթոդ

Կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելու այս ձևի էությունը կայանում է նրանում, որ փորձենք լուծել գոյություն ունեցող խնդիրը գիտության և կյանքի այլ ոլորտներում տեղ գտած գաղափարների օգնությամբ:

Որոշակի ժամանակահատվածում այս մեթոդըԱյլընտրանքների ընտրությունն այնքան հաջող ընդունվեց, որ հիմք դարձավ նոր գիտության՝ սինեկտիկայի առաջացման համար։ Այս մեթոդի կիրառման քայլերը հետևյալն են՝

• Մեկուսացրեք դժվարության պատճառը:
• Նրա սահմանափակող արտահայտությունը, որն ընկալվում է այլ ոլորտների մասնագետների կողմից:
• Նպատակի և օբյեկտիվ սահմանափակումների նկարագրություն:
• Առանձնացնել գիտության կամ կյանքի մի բնագավառ, որտեղ կարող են լինել մոտ լուծումներ:
• Ընտրված գործունեության ոլորտից մասնագետների թիմ։
• Կազմակերպել և վարել ուղեղային գրոհի դասընթացներ։
• Ստացված լուծումների մեկնաբանություններ.
• Ընտրելով ամենաարդյունավետ և իրագործելի առաջարկները։

Գիտակիցների վերանայման մեթոդ

Պետք է որոշ կառավարչական որոշումներ կայացվեն կազմակերպության տնտեսական զարգացման կանխատեսման և պլանավորման ոլորտում: Այս խնդիրների իրականացումը բարդ, բազմափուլ գործընթաց է: Այն ենթադրում է գիտական, տեխնիկական և սոցիալ-տնտեսական խնդիրների լայն շրջանակի լուծում։ Միևնույն ժամանակ, կանխատեսման և պլանավորման տարբեր մեթոդներ գտնում են իրենց կիրառությունը։ Դրանցից ամենատարածվածը ինտուիտիվ մեթոդներն են, որոնք հիմնված են տրամաբանական մտածողության կիրառման վրա:

Դրանք ներառում են փորձագիտական գնահատումների մեթոդը: Այն եզրակացվում է՝ օգտագործելով մասնագետի ինտուիտիվ-տրամաբանական մտածողությունը։ Միաժամանակ այն զուգակցվում է ստացված արդյունքների գնահատման, ինչպես նաև մշակման քանակական մեթոդների հետ։ Այս մեթոդը կիրառելիս կանխատեսումը հիմնված է մասնագետների թիմի կարծիքի վրամասնագիտական, գործնական և գիտական փորձ։