Կազմակերպության զարգացման փուլերը. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը

2024 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 10:30

Ի՞նչ ընդհանուր բան ունեն այնպիսի հսկաներ, ինչպիսիք են McDonald's-ը, Apple-ը և Walmart-ը, բացի 100,000-ից ավելի աշխատակից ունենալուց, հետաքրքիր հարց է: Նրանք բոլորը սկսեցին փոքրից, ընդամենը մի քանի հոգով, հետո մեծացան: Ձգտող ձեռնարկատերերը կարո՞ղ են պատկերացնել այն ճանապարհորդությունը, որը Walmart-ը պետք է անցներ Արկանզասի Five and Dime խանութից դեպի համաշխարհային կայսրություն, որն ունի ավելի քան 11,000 խանութներ ամբողջ աշխարհում և 2,3 միլիոն աշխատակից: Կազմակերպչական զարգացման փուլերը վերաբերում են նաև հայրենական ընկերություններին։ Բոլոր խոշոր արտադրողներին սպառնում են անցումային շրջաններ: Հիմնականում, առանց պետական աջակցության և խոշոր ներդրումների, ամեն ինչ սկսվում է փոքր բիզնեսից։

Այս աճի ընթացքում ընկերությունները ստիպված էին փոխել իրենց գործունեությունը, և յուրաքանչյուր փուլ բերում էր նոր մարտահրավերներ: Բոլոր ընկերություններն անցնում են զարգացման նույն ցիկլերը՝ անկախ արդյունաբերությունից:

Բիզնեսի կյանքի փուլեր

ԻչակAdizes-ը՝ կառավարման ոլորտում աշխարհի առաջատար փորձագետներից մեկը, մշակել է մեթոդաբանություն, որը նկարագրում է կազմակերպչական զարգացման այն փուլերը, որոնց միջով անցնում է յուրաքանչյուր ընկերություն։ Նա համեմատում է ընկերության աճը մարդու աճի հետ, երբ այն աճում է, ծերանում և ի վերջո մահանում: Կան 10 փուլեր և յուրաքանչյուրը բաղկացած է մարտահրավերների եզակի շարքից:

Աճի փուլ 1. գաղափարի առաջացում

Հիմնականում ամեն ինչ սկսվում է գաղափարից: Կազմակերպչական զարգացման փուլերը սկսվում են որպես տեսլական գլխում: Ապագա հիմնադիրը երազում է այն ամենի մասին, ինչ կարող է անել և օրեր ու գիշերներ է անցկացնում հավակնոտ ծրագրեր մշակելով։ Ապագա ձեռներեցները բոլորին պատմում են իրենց գաղափարի մասին, ոգևորությունը թեժանում է, և ամեն ինչ վարդագույն է, խոստումնալից։ Բայց կա մի սրող մտահոգություն. «Իսկ եթե չստացվի՞։ Իսկ եթե ձախողվե՞մ»:

Այս փուլը կոչվում է «Գաղափար ունենալ», քանի որ հիմնադիրն արդեն մտածում է բիզնես սկսելու մասին, բայց կոնկրետ քայլեր չի ձեռնարկել։ Հաջորդ փուլ անցնելու համար գործարարին անհրաժեշտ է համարձակություն՝ ռիսկի դիմելու և իր նախագծի իրականացմանը նվիրվելու համար։

Կազմակերպության զարգացման այս փուլն ավարտվում է այն պահից, երբ հիմնադիրը որոշում է պատասխանատվություն վերցնել և իր վրա վերցնել ռիսկը (օրինակ՝ տարածք վարձել, սարքավորումներ գնել կամ սարքավորումներ գնել): Այնուամենայնիվ, բիզնեսը կարող է չզարգանալ, եթե ձեռնարկատերը չհանձնվի և չհրաժարվի գաղափարից:

Աճի 2-րդ փուլ. Ծնունդ

Հենց հիմնադիրը ռիսկի է դիմում, «բիզնես է ծնվում»: Դա արտահայտվում է կազմակերպության գրանցմամբ։ Գաղափարը դառնում է իրականություն և այնպետք է սկսի արդյունքներ ցույց տալ: Յուրաքանչյուր վաճառք հատուկ իրադարձություն է, և ամեն ինչ ուղղված է գործողություններին: Բիզնեսն անում է ամեն ինչ վաճառելու համար։

Չկան գործընթացներ կամ համակարգեր, և ոչ ոք ուշադրություն չի դարձնում թղթաբանությանը: Իրականում ընդգծվածը կազմակերպության գրանցումն ու պատշաճ թղթաբանությունն էր։ Բացի այդ, հաշվապահությունը կարող է իրականացվել հեռակա կարգով:

Հիմնադիրներն աշխատում են օրական 16 ժամ, շաբաթը յոթ օր: Նրանք ժամանակ չունեն անձնական կյանքի համար, քանի որ մշտական ուշադրություն պահանջող բիզնեսը նման է երեխայի: Որոշումներ կայացնելը դժվար է. Ամեն օր նոր մարտահրավերներ են առաջանում, ուստի այդ ճանապարհին ստեղծվում են կանոններ և լավագույն փորձը: Էներգիան և էնտուզիազմը սկսում են աստիճանաբար նվազել: Բիզնեսը կարող է բացվել կազմակերպության գլխավոր հասցեում։ Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ այդպես է:

Դրամական միջոցների դրական հոսք ապահովելու համար երկարաժամկետ պլանավորումը հետին պլան է մղվում: Բոլորը զբաղված են՝ փորձելով պահպանել բիզնեսը: Այս ամենը դառնում է ապրելակերպ։ Ամեն օր բերում է եզակի իրավիճակներ, որոնք պահանջում են կրեատիվություն և արագ որոշումներ կայացնելու կարողություն: Շատ սկսնակ նախագծերի հիմնական սխալը կապված է կազմակերպության անհարմար հասցեի հետ։ Եթե ընկերությունն անմիջականորեն աշխատում է հաճախորդների հետ, ապա անհրաժեշտ է ընտրել հարմարավետ և մատչելի վայր։

Բացի այդ, սխալ կլինի շատ շուտ ներկայացնել գործընթացներն ու ռազմավարությունները, քանի որ ամեն ինչ շատ արագ է փոխվում: Այն, ինչ այսօր աշխատել է, անպայման վաղը չի աշխատի: Հիմնադիրները խորապես ներգրավված են տեխնիկական և առօրյա գործառնությունների մեջ և միայն լիազորություններ են պատվիրակումԵթե անհրաժեշտ է. Շատ ընկերություններ մոռանում են տարբերանշանի մշակման մասին: Իրականում դա կարեւոր տարր է ընկերության մարքեթինգում: Առանց դրա ճանաչումը նվազագույն կլինի։

Լոգոյի ձևավորում կարելի է պատվիրել պրոֆեսիոնալ դիզայներներից: Հաճախորդները նոր բիզնեսի հետ հանդիպում են հենց դիզայնով: Հետևաբար, դուք պետք է ստեղծեք ներկայանալի տեսք:

Աճի 3-րդ փուլ. Զարգացման սկիզբ

Բիզնեսը մշտապես վաստակում և արագ աճում է: Սա նշանակում է կազմակերպության ձևավորում և նրա բարգավաճում։ Ընկերությունը լավատես է, ինքնավստահ, հպարտ և ստանձնում է ավելին, քան կարող է: Արդյունքում պահանջվում է էլ ավելի ինտենսիվ աճ։ Ձեռնարկատերն ունի տեսլական, թե որտեղից լավագույնս կարող է օգտվել ապրանքներից և ծառայություններից:

Այստեղ կազմակերպություն ստեղծելը երկար գործընթաց կլինի և ոչ միշտ հարմար: Բիզնեսը փորձում է օգտագործել իր ունեցած յուրաքանչյուր հնարավորություն և դժվարանում է կենտրոնացած մնալ կոնկրետ նպատակի վրա: Բազմաթիվ աշխատանքի պատճառով մարդիկ ցրված են։ Նոր աշխատակիցներ են հայտնվում, բայց բոլորին համակարգելու համար բավարար գործընթացներ չկան։ Աշխատանքը դառնում է անփույթ, իսկ որակը տուժում է։

Կազմակերպության զարգացման հիմնական փուլերը միշտ պետք է լինեն վերահսկողության տակ։ Եթե չգտնվեն մենեջերներ, որոնք կարող են նշել անցումային բոլոր ժամանակաշրջանները, ընկերությունը կսկսի լուրջ խնդիրներ ունենալ։ Երբ հիմնադիրները կազմակերպում են ընկերություն ոչ թե առանձնահատկությունների, այլ մարդկանց շուրջ, նրանք շարունակում են միջամտել առօրյա գործունեությանը: Սա հանգեցնում է նրան, որ տնօրենները փորձում են ամեն ինչ ղեկավարել՝ իրենց վրա վերցնելով բազմաթիվ անհարկի գործառույթներ։ Ձեռնարկատերերի փլուզումից խուսափելու համարպետք է վարձեն իրենց առաջին մենեջերներին և բեռնաթափեն վերահսկողությունն ու որոշումների կայացումը:

Աճի 4-րդ փուլ. Անցում

Քանի որ հիմնադիրը մի քիչ թողնում է և գործադիր տնօրեններ է ընդունում, ընկերությանը նոր կառուցվածք է պետք: Այստեղ կարելի է կրկնել կազմակերպության կառավարման հիմնական փուլերը։ Նոր փուլի անցումը հաճախ դժվար է և հագեցած ներքին իրավիճակներով, քանի որ հիմնադիրները դժվարություններ են ունենում կառավարման գործառույթների փոխանցման հետ կապված: Դա պայմանավորված է նրանով, որ պրոֆեսիոնալ մենեջերները աշխատանքը համարում են սովորական աշխատանք, իսկ հիմնադիրները՝ ընկերությունը՝ որպես իրենց կյանք: Կազմակերպության հիմնական փաստաթղթերը կարգի են բերվում միայն իրավասու մենեջերի գալու պահին։ Հիմնադիրները, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, միշտ անփույթ են վերաբերվում թղթերին։

Անցումային ժամանակաշրջանում կազմակերպությունը զգում է վերահսկողության ժամանակավոր կորուստ՝ հակասական տեսակետների պատճառով: Նախորդ փուլում չափազանց շատ ծրագրեր են գործում, բայց քիչ են իրականացվում: Այսպիսով, նոր ղեկավարության առաջին խնդիրը գոյություն ունեցող նախագծերի համախմբումն ու վերակազմակերպումն է։ Նրանց պետք է նաև հետևողականություն և առաջընթացը չափելու միջոց: Նրանք ավարտվում են գործընթացների ներդրմամբ:

Կազմակերպչական ձևը նման միջոցառումներից հետո մշտական հակասության և շփոթության մեջ է: Ղեկավարները չեն կարողանում համաձայնության գալ այն ուղղությամբ, թե ինչ ռիսկեր պետք է ձեռնարկել։ Բայց երբ նրանք լուծեն իրենց հակամարտությունները, ընկերությունը հասնում է իր գագաթնակետին:

Եթե ղեկավարությունը չի կարողանում լուծել իր կոնֆլիկտները, տեղի է ունենում երկու բաներից մեկը.

1. Պրոֆեսիոնալ մենեջերները հեռանում են ընկերությունից, և այն դադարում է աճել՝ չկարողանալով օգտագործել իր ողջ ներուժը:
2. Վաղաժամ ծերացում. Հիմնադիրները որոշում են թոշակի անցնել կամ վաճառել բիզնեսը: Ադմինիստրատորի վրա հիմնված մենեջերները վերցնում են պատասխանատվությունը և կրճատում ծախսերը, ինչը կարճաժամկետ հեռանկարում մեծացնում է շահույթը: Բայց հետո նրանք վերջանում են գաղափարներից: Առանց հիմնադիրների ստեղծագործական էներգիայի և տեսլականի, ընկերությունը դադարում է զարգանալ և լճացել։

Աճի 5-րդ փուլ. ծաղկում

Երբ ղեկավարությունը և հիմնադիրները հստակ տեսլական ունեն, «կախարդանք» է տեղի ունենում: Ընկերությունը հասնում է իր գագաթնակետին, և ամեն ինչ միանում է: Գործողությունները դառնում են կարգապահ, ներդրվում են նորարարություններ։ Ընկերությունը դառնում է ճկուն և հետևողականորեն արդյունքներ է տալիս կառավարման ուժեղ որոշումների միջոցով: Կազմակերպության զարգացման այս հիմնական փուլը լավ շահույթ ստանալու հնարավորություն է տալիս։

Ֆիրման սկսում է ունենալ նույն էներգիան և ագրեսիվությունը, ինչ «Զարգացման սկիզբ» փուլում, սակայն այժմ կան ավելի ճշգրիտ հաշվարկներ և կանխատեսումներ։ Ավելի շատ մարդկանց դեպքում կազմակերպությունը կարող է ավելիին հասնել, ավելի լավ անել և բարձրացնել արդյունավետությունը գործընթացի շարունակական բարելավման միջոցով:

Կառավարումը ունի ծառայությունների, ապրանքների և աշխատակիցների բավարարվածության բարելավման ռազմավարություն: Իրենց ծաղկման ժամանակ ընկերությունները դժվարանում են տաղանդ գտնելու հարցում, քանի որ նրանց չափանիշները բարձր են, և նրանց մեծ տաղանդի կարիք ունեն: Այս պահին նրանք սկսում են զարգացնել սեփական տաղանդը, այլ ոչ թե ապավինել հավաքագրմանը: Ամենամեծ վտանգը ընկերությունների համար իրենց ծաղկման շրջանումուժը ինքնաբավարարումն է և բավարարվածությունը հաջողությամբ:

Աճի 6-րդ փուլ. կայունության հաստատում

Աճկության շրջանից կայունության անցումը տեղի է ունենում այնքան սահուն և այնքան երկար, որ ոչ ոք նույնիսկ չի նկատում դա: Բայց սա ամենախոր անցումն է, քանի որ նշում է վերջի սկիզբը։ Ընկերությունը ներկայումս արդյունաբերության առաջատարն է, բայց այն չունի նույն մղումը, ինչ նախկինում: Կազմակերպությունը ողջունում է նոր գաղափարները, բայց ավելի քիչ ոգևորությամբ: Ֆինանսապես մոտիվացված մարդիկ ղեկավարում են ընկերությունը և բաժնետերերին գոհացնելու համար նրանք կենտրոնանում են կարճաժամկետ արդյունքների վրա, այլ ոչ թե ներդրումներ կատարելու հետազոտությունների և զարգացման մեջ, որն անհրաժեշտ է ապագա աճի համար: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության կայունացման փուլը կարող է երկար չտեւել։

Բարձր ղեկավարությունն իրեն հարմարավետ է զգում և չի ցանկանում փոխել իր կարգավիճակը: Նրանք հաջողության բանաձեւ ունեն եւ չեն ցանկանում փոխել այն։ Ընկերության քաղաքականությունը նույնպես խնդիր է դառնում։ Մարդիկ ավելի շատ կենտրոնացած են այն բանի վրա, թե ինչ-որ բան պատրաստվում և մշակվում է, քան ընդհանուր նպատակի վրա: Այս պահին ընկերությունն այնքան մեծ է, որ շատ դանդաղ է արձագանքում փոփոխություններին: Այս փուլից դուրս գալու միակ ելքը կործանումն է։

Ծերացման փուլ 1. իրեն որպես առաջնորդի ճանաչում

Ոչնչացումն աստիճանաբար սկսվում է. Լուծարվող կազմակերպությունը սկսում է առաջին նշանները ցույց տալ երկարաժամկետ կայունության հասնելու պահից։ Հաջորդը, ընկերությունը սկսում է հրաժարվել նորարարությունից: Ղեկավարներն ապավինում են անցյալին՝ կազմակերպությունը առաջ տանելու համար, բայց դա հնարավոր չէ։ Ընկերությունները մահանում են, եթե չաճեն ու չփոխվեն:Նորարարության և կատարելագործման խոչընդոտները միշտ հանգեցնում են միայն ձախողման: Այսպիսով, կառուցվածքն ինքնին սկսում է այլասերվել։

Կառավարումը սկսում է կորցնել կապը շուկայի և արտաքին պայմանների հետ: Ընկերությունն ավելի շատ գումար է վաստակում, քան երբևէ նախկինում, բայց ներդրումներ կատարելու նոր նախաձեռնություններ չունի: Այս փուլում ղեկավարությունը հաճախ իրեն պարգևատրում է հսկայական բոնուսներով և բարձր աշխատավարձերով:

Ընկերությունը դադարում է ներդրումներ կատարել իր նոր նախաձեռնություններում, սակայն ծախսում է որոշակի գումար՝ հիմնականում երիտասարդ տեխնոլոգիական ստարտափների ձեռքբերումների վրա: Այսպիսով, նա փորձում է վերականգնել կենսունակությունը կազմակերպությանը, սակայն ձեռք բերված գաղափարները չեն իրականացվում հին վարչակազմի և տեսակետների բյուրոկրատիայի պատճառով։ Զարգացման ինտենսիվ աճն այլևս հնարավոր չէ ստեղծված վարչական խոչընդոտների և սկզբունքների ծանր բեռի պատճառով:

Ընկերության մարդիկ ավելի շատ են գնահատում հագուստի կոդը, դեկորը և կոչումները, քան իրական աշխատանքը: Այժմ գրասենյակը և մենեջերների և մենեջմենթի ընդհանուր աշխատանքը ավելի շատ նման է երկրի բացառիկ ակումբի: Վատ աշխատանքը հանդուրժվում է, մինչդեռ նոր գաղափարները մերժվում են, քանի որ դրանք սպառնում են արդեն կայացած ապրանքանիշի վստահությանը:

Ընկերությունը սկսում է կորցնել կապը շուկայի հետ և աստիճանաբար կորցնում է հաճախորդներին։ Ոչ ոք չի ցանկանում վատ լուրերը հասցնել վերին աստիճանի, քանի դեռ ուշ չէ ինչ-որ բան անելու համար, ինչը հիմք է ստեղծում հաջորդ փուլի համար:

Ծերացման փուլ 2. խաչաձեւ մարտեր

Երբ ղեկավարությունն այլևս չի կարողանում թաքցնել, որ շահույթը նվազում է, նրանք սկսում են վհուկների որս: Սեփականատերերը ծախսում են իրենց բոլորըէներգիա գտնելու ուրիշին մեղադրողին, փոխարենն այդ էներգիան ուղղելու խնդրի լուծմանը: Առաջնորդները վիճում են միմյանց միջև և փորձում են պահպանել իրենց դիրքերը։ Հենց այստեղ է հայտնվում կազմակերպության ճգնաժամը: Հակամարտություններ են առաջանում առանձին տեսակետների պատճառով։

Կառավարիչները, սովորաբար ամենաարդյունավետները, կամ հեռանում են, կամ հեռացվում: Զտումները և ներքին կռիվները շարունակվում են, քանի որ հաճախորդներին վերաբերվում են որպես անհարմար հյուրերի, որոնք շեղում են մեղավորներին բացահայտելու «իրական խնդրից»: Սակայն մեղավորին հայտնաբերելուց ու հեռացնելուց հետո խնդիրները մնում են, քանի որ դժվարությունը անձերի մեջ չէ, այլ համակարգի։ Իր շահույթը վերադարձնելու համար ընկերությունը կենտրոնանում է ծախսերի կրճատման վրա, ինչը միայն վնաս է հասցնում բիզնեսին։

Ծերացման փուլ 3. բյուրոկրատիա

Վհուկների որսը հեռացնում է մնացած բոլոր տաղանդներն ու փրկության հույսը: Նոր գործադիր տնօրեն է գալիս՝ շտկելու քաոսն ու տուրբուլենտությունը: Բայց նոր ղեկավարը գնահատում է կայունությունը, գործընթացները և կատարման կրկնելիությունը, ինչը խթանում է կործանման ստեղծագործական համակարգը: Ստեղծագործ մարդիկ սկսում են հեռանալ, և ընկերության մշակույթն ամբողջությամբ փոխվում է։ Մնում են միայն ընթացակարգեր, քաղաքականություններ և փաստաթղթեր, որոնք խեղդում են նորարարությունը: Ընկերությունն աշխատանքի համար հենվում է փոքր տեխնիկական պահանջների վրա, քանի որ փորձում է խուսափել նախորդ փուլի քաոսից։ Նույնիսկ կազմակերպության գովազդն է սկսում փոխվել։ Այն սովորաբար խոսում է կայունության և ավանդույթներին հավատարիմ մնալու մասին, և դա հատկապես կործանարար է տեխնոլոգիական ոլորտներում:

Այս պահին ընկերությունը գործում էկյանքի աջակցություն, և դա այլևս չի կարող շահութաբեր լինել, քանի որ գրեթե բոլոր հաճախորդները հեռացել են անտեսման պատճառով: Միակ պատճառը, որ ընկերությունը դեռևս կենդանի է, այն է, որ որոշ արտաքին սուբսիդիաներ են պահպանում այն (օրինակ՝ այն գտնվում է կարգավորվող միջավայրում և քաղաքականապես կարևոր է, ազգային շահերից է բխում, ուստի կառավարությունը մասնակիորեն է պատկանում): Բայց հենց որ սուբսիդավորումը չեղարկվի, տեղի է ունենում լիակատար փլուզում։

Ծերացման փուլ 4. մահ

Ընկերության մահը դանդաղ և ձգձգվող գործընթաց է, որը կարող է տևել մի քանի տարի: Հենց որ ընկերությունը չի կարողանում ստեղծել դրամական միջոցներ, որոնք անհրաժեշտ են սեփական ծախսերը հոգալու համար, այն սկսում է փոքրանալ և վաճառել իր ակտիվները:

Ընկերությունը խորտակվող նավ է, բայց ոչ ոք պատասխանատվություն չի զգում դրա կործանման համար։ Մարդիկ պարզապես հեռանում են կամ հեռանում, քանի դեռ ոչ ոք չի մնացել, և գրասենյակի վարձակալության ժամկետը լրանա:

Ինչպե՞ս բարելավել կազմակերպության ներքին գործունեությունը:

Հասկանալով կազմակերպչական աճի երեք փուլերի պարզ մոդելը, ընկերությունները կարող են իրենց ձևավորել քաոսից դեպի բարձր կատարողականություն:

Բիզնեսների մեծամասնությունը քաոս է ապրում: Իրականում խնդիրների իսպառ բացակայությունը կնշանակի, որ նրանք չեն կարող արձագանքել փոփոխվող պահանջներին, իսկ դա արդեն հուշում է, որ շտկելու բան չկա։ Այնուամենայնիվ, քաոսը, որը անշարժացնում է կազմակերպությանը և հանգեցնում է շրջակա միջավայրի պահանջներին արդյունավետ արձագանքելու նրա անկարողությանը, անարդյունավետ է և պետք է լինի:նվազագույնի հասցնել, եթե ընկերությունը ցանկանում է հաջողության հասնել:

Զարգացման ազդեցությունը ընկերության վրա

Կա ևս երեք փուլ, որոնք հնարավորություն են տալիս «վերակենդանացնել» բիզնեսը և ուղղորդել այն ճիշտ ուղղությամբ։ Այն չի պահանջում ուղղության արմատական փոփոխություն կամ մեծ քանակությամբ միջոցների ներարկում: Ստորև կներկայացվեն հիմնական թեզերը, որոնցով կարող եք որոշել, թե որ փուլում է ընկերությունը գտնվում վերակազմավորման փուլում։

Փուլ 1 - քաոս.

1. Ճգնաժամ կամ կարճաժամկետ կենտրոնացում.
2. Հստակ ուղղության և նպատակների բացակայություն։
3. Փոխել առաջնահերթությունները։
4. Անհասկանալի քաղաքականություն և ընթացակարգեր:
5. Տարաձայնություն թիմում.
6. Առաջնորդության մեղքը և ներգրավվածության բացակայությունը:
7. Աշխատակիցների զանգվածային կրճատումներ.

Փուլ 2 - անցում դեպի կայունության հիմունքներին.

1. Նպատակների և ուղղությունների հստակություն.
2. Հետևողականություն առաջնահերթությունների մեջ։
3. Հստակ սահմանված քաղաքականություն և ընթացակարգեր (տեխնիկական և անձնակազմ):
4. Համաձայնագիր դերերի և պարտականությունների վերաբերյալ։
5. Իրականացված կառավարման հիմնական գործընթացներ։

Փուլ 3 – Բարձր կատարողականության ձեռքբերում.

1. Հստակ առաքելության հայտարարություն, որը ստեղծում է կորպուսի ոգևորության զգացում:
2. Հստակ սահմանված արժեքներ, որոնք հանգեցնում են հստակ մշակույթի:
3. Հարգանք այն մարդկանց հանդեպ, ովքեր մշակույթի խորը արմատներ ունեն:
4. Լավ հաղորդակցման համակարգեր և տեղեկատվության փոխանակում:
5. Մարդկանց բարձր ներգրավվածություն և հզորացում։
6. Դիզայն (աշխատանքային հոսք, կառուցվածք, համակարգեր), որն աջակցում էառաքելությունն ու արժեքները։

Հաջորդող փուլերից յուրաքանչյուրը մանրամասն կնկարագրվի պատճառի, խնդրի և այն լուծելու ավելի հստակ հասկանալու համար:

Քաոսի փուլ

Քաոսային կազմակերպությունը վերահսկողությունից դուրս գալու եզրին է: Սա ուղղված է խնդրին: Մարդիկ արձագանքում և կառավարում են՝ վերահսկելով իրավիճակը։ Ակնկալիքները, քաղաքականությունը, չափանիշները անհասկանալի են, համաձայնեցված չեն կամ վատ են կիրառվում: Լավ գաղափարներն ու մտադրությունները շատ են, բայց միասնությունը, նվիրվածությունը կամ իրականացումը բավարար չեն դրանք կյանքի կոչելու համար:

Աշխատանքը տհաճ է մարդկանց մեծամասնության համար: Աշխատակիցները գործում են ինքնապաշտպանության համար՝ մեղադրելով և քննադատելով ուրիշներին և, հետևաբար, ստեղծում են մթնոլորտ, որը մեծացնում է վախը, կասկածը, թշնամանքը և հիասթափությունը: Քաոսային կազմակերպության խնդիրներն են՝ կայունության բացակայությունը, պարզության բացակայությունը, հետևաբար՝ անհանգստությունը, թե ինչ սպասել պահից պահ: Անհրաժեշտ են ավելի ֆորմալացված կառույցներ, ընթացակարգեր, հաշվետվողականություն և քաղաքականության, ակնկալիքների և դերերի հստակեցում ընդհանուր կառուցվածքում:

Կայունության փուլ

Կայուն կազմակերպությունը բնութագրվում է կանխատեսելիությամբ և վերահսկողությամբ: Համակարգում անորոշությունը վերացնելու համար ստեղծվեցին կառուցվածք, ցիկլեր, քաղաքականություն։ Նպատակները պարզ են, և մարդիկ հասկանում են, թե ով ինչի համար է պատասխանատու։ Կազմակերպության հիմնական խնդիրն է արդյունավետ ամենօրյա աշխատանք ապահովելը։ Այս մթնոլորտում աշխատողները հակված են հնազանդ լինելու և ղեկավարությունից արդարություն են ակնկալում: Կարգը հիմնական բառն է, և մարդիկ պարգևատրվում են իրենց աշխատանքի համար, այլ ոչ թե ռիսկի և նորարարության համար:

Ֆիրմայի նպատակը կախված է դրա արդյունավետությունից:Կազմակերպության սահմանափակումը, որը չի կարող դուրս գալ կայունությունից, այն է, որ արդյունավետությունն ավելի կարևոր է, քան նորարարությունն ու զարգացումը: Հրահանգների համաձայն անելը և ընթացակարգերին հետևելը դառնում է ավելի կարևոր, քան նպատակը և բուն առաքելությունը: Նման ընկերություններն ի վերջո հետ են մնում, քանի որ հաճախորդները գտնում են ավելի պատասխանատու մրցակիցներ: Անհրաժեշտ է երկարաժամկետ տեսլական, շեշտը դնել աճի, զարգացման վրա և մշակույթ, որտեղ մարդիկ ավելի շատ ինքնավարություն կցուցաբերեն որոշումներ կայացնելու և խնդիրներ լուծելիս:

Բարձր արդյունավետության փուլ

Բարձր արդյունավետության էությունը համատեղ սեփականության իրավունքն է: Աշխատակիցները բիզնեսի գործընկերներ են և պատասխանատու են դրա հաջողության համար: Այդ կազմակերպությունները ակտիվորեն մասնակցում և համագործակցում են։ Նրանց անդամներն ունեն որոշումներ կայացնելու լայն պարտականություններ: Կայքի և այլ տեղեկատվական աղբյուրների գիծը նվիրված է հաճախորդների սպասարկմանը, այլ ոչ թե պաշտոնական կազմակերպչական կառուցվածքին: Առաքելությունն ու ոչ թե կանոններն ու քաղաքականությունն են առաջնորդում ամենօրյա որոշումների կայացումը:

Նման կազմակերպությունը հիմնված է եզակի և ուժեղ մշակույթի վրա, որը կառուցված է իր առաջնորդների կողմից արտահայտված և ամրապնդված արժեքների հստակ փաթեթի վրա: Այս արժեքները թույլ են տալիս կենտրոնանալ կարևորի վրա՝ միևնույն ժամանակ հնարավորություն տալով ճկունություն և նորարարություն: Կազմակերպության գործընթացները, համակարգերը և կառուցվածքը նախատեսված են ձեռնարկության արժեքներին համապատասխանելու կամ ներդաշնակելու համար: Բարձր արդյունավետության կարգավորումը պահանջում է երկարաժամկետ հեռանկար: Մարդկանց զարգացումը դիտվում է որպես կառավարման հիմնական խնդիր: Կառույցի բոլոր անդամների միջև առկա է վստահություն և համագործակցություն։ Մարդիկ չեն անումմեղադրեք և մի հարձակվեք ուրիշների վրա, որովհետև դա իրենց շահերից չի բխում։

Այս մոդելից քաղված կարևոր դասն այն է, որ կազմակերպությունը չի կարող հասնել բարձր արդյունավետության առանց կայունության հիմքի: Ճակատագրի հեգնանքով, բարձր կատարողականությունը պահանջում է ոչ միայն մասնակցություն, ճկունություն և նորարարություն, այլ նաև կարգուկանոն, կանխատեսելիություն և վերահսկողություն: Շատ կազմակերպությունների ղեկավարներ փորձել են քաոսից վերածվել բարձր արդյունավետության՝ առանց կայունության հիմնարար հիմքի, և այդ պատճառով ձախողվել են կամ հիասթափվել են իրենց ջանքերում: Կառավարիչները, ովքեր ցանկանում են կառուցել բարձր արդյունավետության աշխատանքային համակարգեր, պետք է համոզվեն, որ նրանք իրականացնում են գործընթացներ, որոնք նաև կայունություն են ապահովում:

Եզրակացություն

Քաոսից այն կողմ գնալու մեջ կախարդանք չկա: Չկան պարզ բանաձևեր. Իրական կազմակերպչական զարգացումը պահանջում է նվիրվածություն և քրտնաջան աշխատանք: Այնուամենայնիվ, նրանց համար, ովքեր ցանկանում են վերացնել թափոնները, բարելավել որակը և ապահովել հաճախորդների ավելի լավ սպասարկում, կան հզոր նախաձեռնություններ, որոնք կարող են հանգեցնել կազմակերպչական կայունության և, ի վերջո, բարձր կատարողականի հիմքի: Նման համակարգի մոդելները կարող են կիրառվել ցանկացած փուլում, քանի որ նման որոշումների ընդունումը լավ է ազդում ընկերության զարգացման վրա։