Հավասարակշռված գնահատականների քարտը արդյունավետության կառավարման ռազմավարական գործիք է

2025 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2025-01-24 13:17:59

Հավասարակշռված գնահատականը գործիք է, որը թույլ է տալիս ճշգրիտ գնահատել ձեռնարկության բոլոր ստորաբաժանումների և ընդհանուր առմամբ ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը: Ղեկավարության կողմից դրա արդյունավետ օգտագործման համար անհրաժեշտ է մշակել ցուցիչներ, որոնք համապատասխան են ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության շրջանակներում: Անհրաժեշտ է նաև ձևավորել գնահատման համակարգ ընկերության կոնկրետ ստորաբաժանումների համար։

Ինչպես ստացվեց

Կառավարման այս տեխնոլոգիան, որը նաև կոչվում է Balanced Scorecard, համեմատաբար վերջերս է օգտագործվում: Այն մշակվել է 90-ականների սկզբին իրականացված հետազոտությունների հիման վրա։

Դրանք վարում էին խորհրդատվական ընկերության նախագահ Դեյվիդ Նորթոնը և պրոֆեսոր Ռոբերտ Կապլանը: Նրանց հիմնական խնդիրն էր բացահայտել բիզնեսի ռազմավարական նպատակներին հասնելու նոր ուղիներ և բարելավել ընկերության արդյունավետությունը իր գործունեության բոլոր մակարդակներում:

BԱրդյունքում ստացվեց BSC, հավասարակշռված գնահատական: Այս բացահայտումը հանգեցրեց երկու հիմնական դրույթների ձևավորմանը՝

• Ընկերության վիճակի հավասարակշռված (համապարփակ) և ամբողջական նկարագրության համար բավարար չեն լինի միայն ֆինանսական ցուցանիշները։ Դրանք պետք է լրացվեն։
• BSC-ն կարող է օգտագործվել որպես կառավարման համակարգ, և ոչ միայն ձեռնարկության վիճակի համապարփակ ցուցիչ: Միաժամանակ, իրականացված հայեցակարգն ի վիճակի է ապահովել ընկերության սեփականատերերի և թոփ-մենեջերների հարաբերությունները կազմակերպության ղեկավարության գործառնական գործունեության հետ։

Համակարգի նպատակը

Կատարողականի ցուցանիշների կայուն բարելավումը կարևոր է ցանկացած ընկերության համար։ Հենց այդ նպատակով է օգտագործվում հավասարակշռված գնահատականը: Այն գործիք է, որը թույլ է տալիս ռազմավարական գաղափարներն ու որոշումները կապել ամենօրյա գործընթացների հետ։ Արդյունքում, ընկերության գործունեության բոլոր կողմերն ուղղված են հիմնական խնդիրների իրականացմանը։

Նման հսկողությունն իրականացվում է հիմնական կատարողականի ցուցանիշների օգնությամբ։ Նրանք թույլ են տալիս ստանալ գնահատման մի քանի մակարդակ՝

• բիզնես գործընթացների արդյունավետության բնութագրերը;
• յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի արտադրողականության ցուցիչներ;
• նպատակների հասանելիության չափում.

Այս տեղեկատվության հիման վրա կարելի է պնդել, որ հավասարակշռված գնահատականը գործիք է ոչ միայն ռազմավարական, այլ նաև գործառնական կառավարման համար:

BSC-ի հիմնական արժեքն այն է, որ այն օգտագործող ընկերությունը կարողանա ընդհանրապես գնահատել և վերահսկել ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործընթացը:կազմակերպության մակարդակները: Այսպիսով, ձեռնարկության հավասարակշռված գնահատականը գործիք չէ առանձին ֆունկցիոնալ տարածքի հետ աշխատելու համար, այն համատեղում է բոլորը միաժամանակ։

Այդ պատճառով դժվար կլինի նման հայեցակարգի իրականացումը մեկ ուղղությամբ, և հնարավոր չի լինի ստանալ ցանկալի արդյունքներ։

Օգուտ

Երբ թոփ-մենեջերները վերլուծում են ձեռնարկության կատարողականը, նրանք կարող են բաց թողնել հաջողության կամ ձախողման առանձին բաղադրիչները՝ ուշադրություն դարձնելով միայն ֆինանսական ցուցանիշներին:

Օրինակ է արտադրանքի գծի ընդլայնման հետ կապված իրավիճակը։ Եթե տեսականին չմեծացնեք, ապա կարող եք խուսափել արտադրության արդիականացման, լրացուցիչ սարքավորումների ներդրման հետ կապված ներդրումներից: Արդյունքում ծախսերը կրճատվում են, և ֆինանսական վիճակը վերլուծելու տեսանկյունից ամեն ինչ լավ է: Բայց միևնույն ժամանակ ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է ընդլայնել տեսականին, ինչը թույլ կտա ընկերությանը նոր դիրքեր գրավել շուկայում։ Իսկ գլոբալ պլանավորման տեսանկյունից արդիականացումից հրաժարվելը սխալ որոշում է։

Վերլուծությունների նման բացթողումներով, կատարողականի կառավարումը երբեմն բերում է անսպասելի եկամուտներ: Ի վերջո, եթե չկա ամբողջ տեղեկատվությունը այն գործընթացների մասին, որոնք ազդում են նպատակին հասնելու վրա, ապա հայտնի չէ, թե երբ կկրկնվեն դրական կամ բացասական փոփոխությունները։

Ձեռնարկության տարբեր կողմերը լիարժեք և ճշգրիտ վերահսկելու համար ներդրվում են բիզնես ծրագրեր, ինչպիսին է BSC-ն: Քանի որայն թույլ է տալիս վերլուծել արտադրական և կառավարման գործառնությունների ցանկացած բաղադրիչ, ինչպես նաև ընկերության սպասարկումը: Կառավարիչները կարող են բացահայտել բոլոր այն գործոնները, որոնք ազդում են վերջնական արդյունքի վրա:

Այս տեղեկատվության շնորհիվ նրանք կկարողանան մշակել ձեռնարկության կառավարման իրավասու ռազմավարություն, որը կարող է զգալիորեն բարձրացնել բոլոր գործողությունների արդյունավետության մակարդակը որպես ամբողջություն:

Մարդկային ռեսուրսներ

Կան կազմակերպություններ, որոնց ծառայությունների որակը մեծապես կախված է աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմից, քանի որ նրանց որակավորումն է արտադրանքը: Օրինակ կարող է լինել խորհրդատվական կամ իրավաբանական ընկերություն:

Բիզնես վարելու այս ձևով պարբերաբար կարևորվում է մասնագետների գիտելիքների և հմտությունների մակարդակի բարձրացումը։ Սա անհրաժեշտ է շուկայում դիրքերը պահպանելու կամ նոր տեղ գրավելու համար:

Անգրագետ վերլուծությունների ֆոնին ընկերության ղեկավարությունը կարող է համարել, որ կառավարման դասընթացների համար վճարելու կարիք չկա, և մասնագիտացված մասնագետները կարող են առաջադրանքներ կատարել առանց լրացուցիչ վերապատրաստման։ Արդյունքում՝ ֆինանսական ցուցանիշների տեսակետից որոշումը ճիշտ է կայացվել, քանի որ հնարավոր է եղել խուսափել լրացուցիչ ծախսերից։

Սակայն ծառայությունների շուկան անընդհատ զարգանում է, խնդիրների լուծման նոր գործիքներ են ի հայտ գալիս: Նույն հմտությունների մակարդակով հնարավոր չի լինի ներգրավել այնքան հաճախորդ, որքան նախկինում: Նրանք կգնան ավելի պատրաստված մասնագետների մոտ։ Արդյունքում ընկերությունը պարտվում է։

Այսպիսով, բիզնեսի հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ է վերլուծություն, որը հաշվի կառնի բոլորըգործոններ.

Ռազմավարություն

Ցանկացած լուրջ ընկերություն ունի մշակված զարգացման ծրագիր, որը ներառում է մի քանի հիմնական նպատակներ. Սովորաբար 5-7-ից ոչ ավել: Բայց երբեմն պատահում է, որ նպատակները կա՛մ հակասում են միմյանց, կա՛մ միմյանց հետ կապված չեն։

Ռազմավարական կառավարումը նման սխալներից խուսափելու տեխնիկա է: Երբ համակարգը հավասարակշռված է և հիմնված է նպատակներ դնելու հստակ կանոնների վրա, հնարավոր է դառնում հիմնական առաջադրանքները կատարել սկզբունքորեն նոր մակարդակով:

Ընկերության գործունեության բոլոր ոլորտների համար լավ ներդրված BSC-ով կմշակվեն փոխկապակցված նպատակներ: Որպեսզի ղեկավարությունը նշի փոխգործակցության առանցքային կետերը, ձևավորվում է հատուկ ռազմավարական քարտեզ: Հենց դրա վրա են նշվում հիմնական նպատակների փոխհարաբերությունները։

Օգտվելով նման համակարգից՝ թոփ-մենեջերները կարող են մշտապես վերահսկել մասնագետների աշխատանքը որոշակի ոլորտներում և տեսնել, թե արդյոք նրանք օգնում են կատարել հիմնական առաջադրանքները, թե ոչ:

Կառուցվածքային գաղափար

Հավասարակշռված գնահատականի հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ համակարգը բաժանվի 4 խմբի՝ այն հավասարակշռված վիճակի բերելու համար: Սրանք հետևյալ ուղղություններն են՝

• Առաջին խումբ. Սա ներառում է ստանդարտ ֆինանսական գործակիցներ: Ընկերության սեփականատիրոջը անխուսափելիորեն կհետաքրքրի ձեռնարկությունում ներդրված միջոցների վերադարձի մակարդակը: Հետևաբար, չնայած լավ կայացած ներքին գործընթացների և ընկերության շուկայական կողմնորոշման կարևորությանը, համակարգը պետք է սկսվի ֆինանսական տվյալներից և ավարտվի դրանով.դրանք (վերջնական գնահատական).
• Երկրորդ խումբ. Այստեղ ուշադրություն է դարձվում արտաքին միջավայրի նկարագրությանը` հաճախորդներին և կազմակերպությունից նրանց նկատմամբ վերաբերմունքին: Շեշտը դրված է հաճախորդին բավարարելու, նրան պահելու և նոր հաճախորդներ գտնելու ընկերության կարողության վրա: Հաշվի են առնվում նաև շուկայի ծավալը և ընկերության մասնաբաժինը թիրախային հատվածում։
• Երրորդ խումբ. Օգտագործվում է ընկերության աճելու և սովորելու կարողությունը նկարագրելու համար: Կազմակերպության ռազմավարական կառավարման համակարգի այս մասը կենտրոնացած է տեղեկատվական համակարգերի վրա, որոնք կարևոր տեղեկատվություն են տրամադրում գործառնական համակարգերին, որոնք ապահովում են փոխգործակցություն գործընթացի մասնակիցների, ինչպես նաև մարդկանց, նրանց կարողությունների, հմտությունների և մոտիվացիայի միջև:
• Չորրորդ խումբ. Այն նախատեսված է բնութագրելու ներքին գործընթացները: Խոսքը արտադրանքի զարգացման, նորարարության, նախնական արտադրության, հիմնական ռեսուրսների, արտադրության, վաճառքի և վաճառքից հետո սպասարկման մասին է:

Հավասարակշռված գնահատականի տարրեր

Այս պահին SSP-ին աջակցող ծրագրային ապահովման հիմնական պահանջներն արդեն մշակվել և փորձարկվել են գործնականում:

Հիմնվելով հետազոտության վրա, վեց տարր պետք է առկա լինի համակարգի ձևավորման մեջ, որպեսզի թույլ տա ամբողջական վերլուծություն և վերահսկում:

1. Ռազմավարական նպատակներ. Դրանք անհրաժեշտ են որոշելու այն ուղղությունները, որոնցով կիրականացվի ռազմավարությունը:
2. Հեռանկարներ. Ռազմավարությունը առանձնացնելու համար օգտագործվող բաղադրիչները: Նրանք ենբարելավել իրականացման գործընթացը. Շատ դեպքերում չորս հեռանկարները բավարար են՝ գործընթացներ, հաճախորդներ, մարդիկ և ֆինանսներ: Բայց եթե ձեռնարկության ռազմավարության առանձնահատկությունները դա պահանջում են, ցանկը կարող է ընդլայնվել:
3. Թիրախային արժեքներ. Դրանք անհրաժեշտ են՝ քանակականացնելու կատարողականի այն մակարդակը, որին պետք է համապատասխանի կոնկրետ ցուցանիշը:
4. Ռազմավարական նախաձեռնություններ. Սա ներառում է ինչպես ծրագրեր, այնպես էլ նախագծեր, որոնք նպաստում են հիմնական նպատակների իրականացմանը:
5. Պատահական հարաբերություններ. Դրանք օգտագործվում են ռազմավարական նպատակները համատեղելու համար, որպեսզի մեկի ձեռքբերումը տանի դեպի մյուսը առաջընթաց:
6. Ցուցանիշներ. Խոսքը ձեռքբերումների չափումների մասին է: Այն արտացոլում է առաջընթացի մակարդակը դեպի կոնկրետ ռազմավարական նպատակ:

Հավասարակշռված գնահատականների քարտը կառավարման գործիք է, որը կարող է հեշտությամբ հարմարվել որոշակի ձեռնարկության խնդիրներին, սակայն պայմանով, որ հայեցակարգը լավ կառուցված և զարգացած լինի:

մոտիվացիա

Սկզբում հարկ է նշել, որ BSC տիպի բիզնես ծրագրերը չեն ներառում անմիջական փոխազդեցություն յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ առանձին: Այդ իսկ պատճառով աշխատողի վարձատրության մակարդակը կապված է ոչ թե նրա անձնական արդյունքների, այլ ամբողջ ստորաբաժանման արդյունավետության մակարդակի հետ, որին նա պատկանում է::

Եթե դուք ճիշտ եք իրականացնում նման մոտիվացիայի սխեման, ապա աշխատակիցը կաշխատի նույնքան ակտիվ և ներգրավվածության բարձր մակարդակով, որպեսզի իր գերատեսչությունում բարձր կատարողականություն ունենա:

Արդյունքում աշխատանքի կազմակերպման նման սխեման հանգեցնում է կապի ձևավորմանը անձնակազմի մոտիվացիայի և ռազմավարական նպատակների իրականացման գործընթացի միջև։

Նաև մեծանում է աշխատողի ներդրման կարևորությունը ընդհանուր գործում։ Դա տեղի է ունենում միավորի և ընկերության գործունեության վրա դրա ազդեցության վիզուալիզացիայի շնորհիվ:

Այսպիսով, ներդնելով գրագետ մոտիվացիա և ստանալով հստակ, ճշգրիտ կատարողականի ցուցանիշներ բոլոր գերատեսչությունների համար, ղեկավարները կարող են լիակատար վերահսկողություն իրականացնել կազմակերպության գործունեության վրա: Սա ռազմավարական կառավարման հայեցակարգի մարմնացումն է։

Իհարկե, միշտ էլ կա տարբեր շեղումների վտանգ, որոնք խոչընդոտում են պլանավորված ցուցանիշների ձեռքբերումը։ Այս դեպքում ղեկավարությունը, ներդրված BSC-ի շնորհիվ, կարող է իրականացնել արդյունքների վատթարացման պատճառների ամբողջական և ճշգրիտ վերլուծություն և հարմարեցնել թիրախային արժեքները:

Նման համակարգը հնարավորություն է տալիս մշտապես ունենալ գործառնական կառավարման համակարգի գործունեության համար ամենահարմար ձևաչափը։ Ավելին, ձեռնարկության ռազմավարությունը չի կորցնի իր ճկունությունը՝ փոխվելով նոր հանգամանքներին համապատասխան։

MTP-ն իրականում գործում է որպես բիզնես կառավարման վահանակ: Այն նախագծված է այն ակնկալիքով, որ գործարանի ղեկավարությունը կզբաղվի փոքր թվով վերահսկվող պարամետրերով: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը և սեփականատերերը կկարողանան արագորեն ստանալ բոլոր տվյալները ընկերության կամ նրա առանձին ստորաբաժանումների գործունեության մեջ կարևոր ցանկացած փոփոխության վերաբերյալ:

Ինչպես ճիշտ օգտագործել համակարգը

Եթե դիտարկենք կազմակերպությունների օրինակով հավասարակշռված գնահատականը,Գործող ռուսական շուկայում, կարելի է նշել դրա երեք առանձնահատկությունները՝

• BSC-ն չի փոխարինում պլանավորումը;
• համակարգը չի կարող արդյունավետ օգտագործվել առանց ձեռնարկության զարգացման լավ մշակված ռազմավարության;
• BSC-ի հիմնական նպատակը ընկերության համակարգված կառավարումն է՝ հաշվի առնելով ցուցանիշների փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև դրանց արժեքները։

Այսպիսով, համակարգը չպետք է օգտագործվի որպես ամբողջության ընկերության հիմնական նպատակներն ու ուղղությունը որոշելու համար: BSC-ն սկսում է գործել, երբ ռազմավարությունն արդեն մշակված է, և անհրաժեշտ է դառնում արագ և ճշգրիտ վերահսկել դրա իրականացման գործընթացը:

Օրինակ՝ նպատակը գյուղատնտեսական ձեռնարկության տարեկան շահույթի ավելացումն է։ BSC-ի օգնությամբ ընկերության աշխատանքի բոլոր կողմերը վերլուծելուց հետո մենեջերները, ձեռք բերված տվյալների հիման վրա, կարող են տեսնել տնտեսական, տեխնիկական, կազմակերպչական և տեխնոլոգիական փոփոխությունների հստակ անհրաժեշտություն: Արդյունքում նրանք կկատարեն անհրաժեշտ ուղղումը և կստանան նոր արդյունքներ։

Ռազմավարական կառավարումն այն համակարգն է, որը լավագույնս աշխատում է 4-5 տարվա նպատակներին հասնելու գործընթացում: Միևնույն ժամանակ, դրանցից յուրաքանչյուրի համար պետք է ձևավորվեն կոնկրետ ցուցանիշներ և արժեքներ։ Հենց նրանք էլ ուղեցույց կծառայեն վերլուծությունների իրականացման գործընթացում։

Նախ, դուք պետք է որոշեք ցուցանիշները պլանավորման ողջ ժամանակահատվածի համար, այնուհետև դրանք մշակեք առանձին ժամանակաշրջանների համար (վեց ամսից): Հաջորդը, դուք պետք է պարզեք, թե կոնկրետ ինչ գործողությունները կօգնեն հասնել բոլորի արդյունքների հավասարակշռությանըբաժանումներ. Դրանից հետո անհրաժեշտ կլինի դրանց գնահատման կոնկրետ ցուցանիշներ կազմել։

Հարկ է հաշվի առնել այն փաստը, որ երբեմն մի քանի գերատեսչություններ են պատասխանատու նույն արդյունքի հասնելու համար։ Սա կարող է լինել այն եկամուտը, որը միասին տալիս են նույն տարածաշրջանի 2-3 մասնաճյուղերը։ Իսկ նման գումարը ձեռնարկության արդյունավետության ցուցանիշներից մեկն է, և դա պետք է դիտարկել այսպես։

Եթե ուսումնասիրեք հավասարակշռված գնահատականը կազմակերպության օրինակով, որն ունի տարածքային գրասենյակներ, ապա անհրաժեշտ կլինի օգտագործել տվյալների կասկադավորում: Խոսքը առանձին միավորների համար ցուցանիշների ձևավորման մասին է՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության տարեկան նպատակները որպես ամբողջություն։ Նրանց ձեռքբերումների համար է, որ դուստր ձեռնարկությունները պատասխանատվության կենթարկվեն:

Արդյունքում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեությունը օգնում է ընկերությանը հասնել իր ռազմավարական նպատակներին:

Արդյունքներ

BSC-ն ընկերության գործունեության կառավարման գործիք է, որն անհրաժեշտ է զարգացման ձգտող ցանկացած ժամանակակից ձեռնարկության։ Նման համակարգը թույլ է տալիս արագ և ճշգրիտ բացահայտել արտադրության և կառավարման գործընթացների ուժեղ և թույլ կողմերը: Օգտագործելով այն՝ ընկերության ղեկավարությունը կկարողանա մշտապես կարգավորել կազմակերպության ռազմավարությունը և անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարել կոնկրետ գերատեսչությունների աշխատանքում։