TQM - ընդհանուր որակի կառավարում: Հիմնական տարրերը, սկզբունքները, առավելությունները և իրականացման մեթոդները

2024 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 10:30

Մարդիկ այսօր սովորական են համարում, որ իրենց սպառած ապրանքներն ու ծառայությունները պետք է լավ աշխատեն հենց դրանք գնեն: Իրականում, շատ արդյունաբերական և հետինդուստրիալ հասարակություններ պարզապես դեն են նետել այն, ինչ չի աշխատում: Այնուամենայնիվ, կար ժամանակ, երբ որակն ու արդյունավետությունը առաջնային չէին ապրանքների և ծառայությունների մատակարարների համար: Որակի վրա ինտենսիվ ուշադրությունը սկսեց զարգանալ հիմնականում Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո, հատկապես 1980-ականներին, ի պատասխան շուկայի, որը մերժում էր արտադրության էժանությունը: Այս կապակցությամբ սպառողների պահանջարկը մեծացել է երկարաժամկետ ապրանքների նկատմամբ, որոնք հաշվի են առնում մարդու կարիքները։

Այս հոդվածը կանդրադառնա կառավարման ակնառու սկզբունքներից մեկի՝ ընդհանուր որակի կառավարման (TQM) պատմությանը: Ընթերցողները կսովորեն, թե ինչպես դա կարող է օգնել շահույթ ստանալ և ոչ առևտրային կազմակերպությունները դարձնել ավելի արդյունավետ և ծախսարդյունավետ: Բացի այդ, դիտարկվելու են արդյունաբերության այլ ուղղություններ, և TQM-ը համեմատվելու է որակի և նման փիլիսոփայությունների հետմեթոդոլոգիաներ, ինչպիսիք են Six Sigma-ն և Kaizen-ը:

Ժամկետի սահմանում

TQM որպես ընդհանուր որակի կառավարում նկարագրում է մի համակարգ, որում ընկերությունը առաջընթաց է գրանցում հաճախորդների պահանջներին հավատարիմ մնալու միջոցով: Կազմակերպությունը համապատասխանում է այս պահանջներին, երբ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորություն է տալիս պահպանել բարձր չափանիշներ և ձգտել շարունակական կատարելագործման: Total Quality Management-ը հանդիսանում է որակի կառավարման բազմաթիվ համակարգերի նախակարապետը, ինչպիսիք են Six Sigma, Lean և ISO:

Ընդհանուր որակի կառավարումը ձեռնարկություն է ամբողջ ընկերության կողմից՝ ներգրավելու բոլորին հաճախորդի համար ճիշտ բան անելու մեջ:

Եզրույթի հիմունքներ

TQM որպես ընդհանուր որակի կառավարում արտադրանքի կամ ծառայության ընդունելիության մակարդակի չափիչ է: Դրա կառավարումը բաղկացած է գործընթացների կառավարման որակի կառավարման համակարգի չորս մասերից՝ կազմակերպության համար նվազագույն ընդհանուր արժեքով հաճախորդների առավելագույն բավարարվածության հասնելու համար:

Համակարգը բաժանված է.

1. Որակի պլանավորում.
2. Որակի հսկողություն (թերության կանխարգելում).
3. Որակի վերահսկում (որը ներառում է արտադրանքի փորձարկում և այլ տարրեր, ինչպիսիք են իրավասությունը):
4. Որակի բարելավում։

Պատմական ճիշտ հանգամանքներն ազդել են ներկայիս կառուցվածքի ձևավորման վրա։ Այս ժամանակահատվածում ներդրվեցին զանգվածային արտադրության նոր մեթոդներ, ինչպիսիք են Ford-ի հավաքման գիծը և երկու համաշխարհային պատերազմների ժամանակ նյութերի հրատապ պահանջարկը այս կոնկրետ նորարարության համար: Զինվորականները որոշ չափով պահանջում էին, որ բոլորըիրենց ստացած ապրանքը լավն էր, քանի որ զինվորները բառիս բուն իմաստով ապրում են գործարաններում մշակվող և արտադրվող արտադրանքի որակով։ Անկախ նրանից, թե դա չոր չափաբաժիններ էին, թե փամփուշտներ, այս պատերազմները հեղափոխություն առաջացրեցին արտադրության մեջ՝ կենտրոնանալու բարձր արդյունավետություն ստանալու գաղափարի վրա:

TQM որպես ընդհանուր որակի կառավարում կառավարվում է բազմաթիվ վերլուծական գործիքներով: Վիճակագրությունը անբաժանելի դեր է խաղում այս գործընթացում, քանի որ արդյունքը կանխատեսել կարողանալը շատ ավելի էժան է, քան մանրամասները ստուգելը: Ավելին, երբեմն ստուգումն ուղղակի անհարմար է լինում։ Օրինակ՝ արագ սննդի ռեստորանը պետք է իմանա, որ յուրաքանչյուր համբուրգեր ճիշտ որակի է, առանց դրանց պատրաստումից վեր նայելու:

Ընդհանուր սկզբունքներ

Ընդհանուր որակի կառավարման հայեցակարգ TQM-ն չունի մեկ ընդհանուր գիտելիքներ, ինչպես օրինակ՝ Ծրագրի կառավարման խմբի համար (PMBOK): Նմանապես, չկան սահմանված գործողություններ TQM մեթոդների և գործիքների իրականացման համար: Կազմակերպություններն ազատ են կիրառելու և հարմարեցնելու TQM-ը, ինչպես իրենք են հարմար՝ ենթարկվելով մեթոդաբանության բազմաթիվ սահմանումներին:

Չնայած ստանդարտացման այս խնդիրներին, ընդհանուր ընդունված սկզբունքները կարելի է նկարագրել.

1. Հաճախորդների գոհունակություն։
2. Աշխատակիցների նվիրվածությունը սպառողին ուսուցման և առաջարկների մեխանիզմների միջոցով:
3. Փաստերի վրա հիմնված որոշումների կայացում. Թիմերը հավաքում են տվյալներ և մշակում վիճակագրություն՝ համոզվելու համար, որ աշխատանքը համապատասխանում է սահմանված պահանջներին:
4. Արդյունավետ հաղորդակցություն. Միշտ պետք էլինել բաց երկխոսություն ամբողջ կազմակերպության ներսում:
5. Ռազմավարական մտածողություն. Որակը պետք է լինի կազմակերպության երկարաժամկետ տեսլականի մի մասը:
6. Ինտեգրված համակարգ. Համատեղ տեսլականը, ներառյալ որակի սկզբունքներին նվիրվածության իմացությունը, թույլ է տալիս բոլորին միանալ ընկերությանը: Նույնիսկ մատակարարները համակարգի կարևոր մասն են:
7. Յուրաքանչյուր գործողությունների ապակառուցում գործընթացների մեջ, գտնել և կրկնել լավագույն գործընթացները:
8. Շարունակական բարելավում. Յուրաքանչյուր աշխատակից միշտ պետք է մտածի, թե ինչպես լավագույնս կատարի իր աշխատանքը:

Համակարգի ընդհանուր նպատակը հետևյալն է. «Անհրաժեշտ է ամեն ինչ անել ճիշտ՝ վերահսկելով և զարգացնելով յուրաքանչյուր գործընթաց առանձին»։ Ընդհանուր որակի կառավարման TQM հայեցակարգը ճանաչում է յուրաքանչյուր գործունեության մշակումն ու պլանավորումը փուլերով: Միաժամանակ ներգրավված է ոչ միայն ընկերության ղեկավարությունը, այլ նաև նրա աշխատակիցները։

TQM պատմություն

Չկա TQM-ի մեկ համաձայնեցված աղբյուր: Որոշ փորձագետներ կարծում են, որ այն ստացվել է բարձր որակի կառավարման մտածողների երկու գրքերից՝ Արմանդ Ֆեյգենբաումի և Կաորու Իշիկավայի «Որակի ընդհանուր վերահսկում» և «Ի՞նչ է որակի ամբողջական վերահսկողությունը»: Ճապոնական ճանապարհ. Մյուսներն ասում են, որ տերմինաբանությունը ծագել է Միացյալ Նահանգների նավատորմի նախաձեռնությունից՝ ընդունելու կառավարման գուրու Ուիլյամ Դեմինգի առաջարկությունները, որոնք նրանք անվանել են ընդհանուր որակի կառավարում: Մեթոդը լայն տարածում գտավ մինչև 1980-ականները։

TQM ընդհանուր որակի կառավարման համակարգը սկիզբ է առել 20-րդ դարի սկզբից և սկզբունքներից.գիտական ղեկավար Ֆրեդերիկ Թեյլորը, ով պաշտպանում էր հետևողական մոտեցում առաջադրանքները կատարելու և ավարտված աշխատանքը ստուգելու համար՝ թույլ չտալու համար, որ արատավոր ապրանքները դուրս գան խանութից: Հետագա նորամուծությունները եղան 1920-ականներին Ուոլտեր Շեհարտի կողմից վիճակագրական հսկողության գործընթացների մշակմամբ, որոնք կարող էին կիրառվել արտադրական գործընթացի ցանկացած կետում՝ որակի մակարդակները կանխատեսելու համար: Շեհարտն էր, ով մշակեց կառավարման աղյուսակը, որն օգտագործվում է այսօր Kanban-ի և Agile-ի հետ կառավարելու համար:

1920-ականների և 1930-ականների ընթացքում Շեհարտի ընկերը և ծխը Ուիլյամ Դեմինգը մշակեց TQM-ի տեսությունը, որը նա ի վերջո օգտագործեց 1940-ականների սկզբին ԱՄՆ-ի մարդահամարին օգնելու համար: Սա վիճակագրական գործընթացի վերահսկման առաջին կիրառումն էր ոչ արտադրական միջավայրում: Ավելին, տեսության հիման վրա ստեղծված գործիքը երկար տարիներ կիրառվել է երկրի այլ ոլորտներում: Այնուամենայնիվ, զուգահեռաբար ստեղծվեցին այլ մեխանիզմներ, որոնք կօգնեն ձևավորել ստանդարտների նոր համակարգը:

Մեթոդի տեսքը Ճապոնիայում

Ընդհանուր որակի կառավարում TQM-ը բարդ գործընթաց է, որը մշակվել է տասնամյակների ընթացքում տարբեր երկրներում: Պատերազմից հետո այլ ամերիկյան որակի տեսաբաններ, այդ թվում՝ Դեմինգը, ով Ճապոնիայում հերոսի կարգավիճակ ստացավ, խորհուրդ տվեց ճապոնական արդյունաբերությանը, թե ինչպես բարելավել գործընթացներն ու արդյունքները՝ պատերազմից ավերված իրենց տնտեսությունը վերականգնելու համար: Այն ժամանակ ճապոնական արտադրության տերմինը հոմանիշ էր TQM-ի հետ: Արդեն 1945 թվականին նմանԷլեկտրական ինժեներ Հոմեր Սարասոնի նման հեռատեսները խոսել են փոփոխության գործընթացը վերահսկելու և ավելի լավ արդյունքների համար մոնիտորինգի մասին:

Արդյունքում 1950-ականներին TQM-ը դարձավ ճապոնական արտադրության հիմքը: Որակը վերաբերում է ոչ միայն ղեկավարությանը, այլև ընկերության բոլոր մակարդակներին։ 1960-ականներին ճապոնական աշխատավայրերում սկսեցին ի հայտ գալ որակյալ շրջանակներ, որոնք թույլ էին տալիս աշխատակիցներին քննարկել խնդիրները և լուծումներ գտնել, որոնք հետո նրանք ներկայացրեցին ղեկավարությանը: Գործարանից սկսած որակի շրջանակները տարածվում են այլ ֆունկցիոնալ բաժինների վրա։ Սրա վրա ամբողջ համակարգի շեշտադրումը կարող է նաև հուշում տալ համընդհանուր որակ արտահայտության ծագման մասին:

ԱՄՆ համակարգի զարգացում

Ընդհանուր որակի կառավարման մեթոդաբանություն TQM-ը նաև արտադրությունն օպտիմալացնելու միջոցառումների մի շարք է: Առաջին անգամ այդ մասին սկսեցին խոսել Ամերիկայից գիտնականները։ 1970-ականներին ԱՄՆ-ում օգտագործվող տերմինն այլևս հպարտության նշան չէր: Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ավարտից ի վեր ամերիկյան գործարանների հիմնական ջանքերը եղել են մեծ քանակությամբ ապրանքներ արտադրելը, արտադրության ժամանակացույցի պահպանումը և գումար խնայելը: Կիրառումը և երկարակեցությունը հազվադեպ էին կարևոր, մինչև ապրանքի որակի պակասի հետ կապված խնդիրները հասան բարձր մակարդակի: Քանի որ Ճապոնիան հաջողությամբ մարտահրավեր նետեց Միացյալ Նահանգներին արդյունաբերական առաջատարության համար, ամերիկյան արդյունաբերությունը այժմ վերցրել է Ճապոնիայի որակի բարելավման գրքից մի էջ: Որակի կառավարման նկատմամբ նոր հետաքրքրություն առաջացավ՝ հիմնվելով Շեհարտի այնպիսի ուսանողների աշխատանքի վրա, ինչպիսիք են Դեմինգը, Ջոզեֆ Ջուրանը և Կաորու Իսիկավան Ճապոնիայում: Ազդեցիկ գործարարներՖիլիպ Քրոսբիի նմանները պաշտպանեցին այս միտումը:

Բազմաթիվ փորձեր են եղել ներդնելու ընդհանուր որակի կառավարման TQM TPM համակարգը: Առաջին անգամ մոդելն ապացուցեց, որ արդյունավետ կառավարման գործիք է ռազմական արդյունաբերության մեջ: Թեև պահանջարկի աճը, թվում է, տեղի է ունեցել բացառապես արդյունաբերության պատերի ներսում, հայեցակարգի հիմնական ուրվագծերը հիմնականում կապված են 1980-ականների նավատորմի նախագծի հետ, որն օգտագործում էր Shewhart PDKA (պլանավորել, անել, ստուգել, գործել) մոդելը: և Դեմինգը։ Ռազմածովային նավատորմի ուղեցույցները արտահայտում էին այն գաղափարը, որ հաճախորդների պահանջները պետք է սահմանեն որակը և շարունակական բարելավումը պետք է տարածվի ամբողջ կազմակերպությունում: Մեթոդաբանության հետ կապված ռազմածովային նավատորմի հաջողությունը հանգեցրեց TQM-ի ընդունմանը այլ զինված ծառայությունների կողմից, ինչպիսիք են բանակը և առափնյա պահպանությունը, և, ի վերջո, ԱՄՆ կառավարության մնացած մասը: Կոնգրեսը ստեղծեց Որակի Դաշնային ինստիտուտը 1988 թվականին՝ ընդգծելու բիզնեսում որակի կառավարման անհրաժեշտությունը և հաջող իրականացման համար պարգևատրումները:

TQM համաշխարհային պրակտիկա

Ընկերություններն ամբողջ աշխարհում սկսեցին ուշադրություն դարձնել TQM TPM ընդհանուր որակի կառավարմանը: Հետագայում համակարգը սկսեց բաշխվել և փոխել իր տեսքը: Որակի կառավարումը սկսվել է արտադրությունից, և TQM-ը, ինչպես հետագա մեթոդոլոգիաները, լավ են հարմարվել ֆինանսներին, առողջապահությանը և այլ ոլորտներին: TQM ընդունած առաջատար ընկերությունների ցանկը ներառում է Toyota-ն, Ford-ը և Philips-ը:

TQM որակը որպես պողպատե պլանավորման մոդելինտեգրվել բազմաթիվ ընկերություններին: Ամբողջ աշխարհում այնպիսի երկրներ, ինչպիսիք են Գերմանիան, Ֆրանսիան, Մեծ Բրիտանիան և Թուրքիան, սահմանել են TQM չափանիշներ: Սակայն 1990-ականներին TQM-ն փոխարինվեց ISO-ով (Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպություն), որը դարձավ չափանիշ մայրցամաքային Եվրոպայի մեծ մասի համար և 1980-ականների մեթոդաբանական պատասխանը Six Sigma-ի որակի խնդիրներին: Այնուամենայնիվ, TQM սկզբունքները հիմք են հանդիսանում ISO-ի և Six Sigma-ի մեծ մասի համար: Օրինակ, PDCA-ն հայտնվում է որպես Six Sigma DMAIC (Սահմանել, չափել, վերլուծել, բարելավել, վերահսկել) շրջանակի մաս: Իսկ 2000-ականներին ISO կառավարող մարմինը ճանաչեց TQM-ը որպես փիլիսոփայության հիմք: TQM-ն ապրում է տվյալների վրա հիմնված մեթոդներով` վերահսկելու բոլոր արտադրական գործընթացները:

Ուիլյամ Դեմինգի ազդեցությունը համակարգի վրա

TQM-ում որակի արժեքի և նվիրվածության մեր ներկայիս ըմբռնման մեծ մասը հետևվում է Ուիլյամ Դեմինգի տեսությանը: Այս ամերիկացի վիճակագիր, ինժեներ և կառավարման խորհրդատու դրեց շատ հիմքեր վիճակագրության օգտագործման արտադրության և աշխատանքի կառավարման մեջ: Նա 1940-ականների սկզբին ԱՄՆ մարդահամարի բյուրոյին ներկայացրեց վիճակագրական գործընթացի մեթոդները՝ նշելով, որ դրանք առաջին անգամ օգտագործվել են բիզնեսի կամ սպասարկման ոլորտում: Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ նա ամերիկյան բիզնեսին և կառավարությանը ուսուցանեց վիճակագրական մեթոդներ՝ օգնելու պատերազմի ժամանակ արտադրության պլանավորմանը: Պատերազմից հետո Դեմինգը վարձվեց գեներալ Դուգլաս ՄաքԱրթուրի կողմից՝ խորհուրդ տալու ճապոնացի պաշտոնյաներին օգտագործել մարդահամարի մոդելները՝ գնահատելու պատերազմի վնասը և վերակառուցելու համար: Դեմինգն իրեն առանձնացրել էբազմաթիվ օկուպացիոն ուժեր՝ անկեղծ հետաքրքրություն ցուցաբերելով Ճապոնիայի և նրա մշակույթի նկատմամբ։ Թերևս զարմանալի չէ, որ ճապոնացիները նրան հարգում են ճապոնական տնտեսական հրաշքի իրականացման գործում ունեցած դերի համար:

TQM-ի ընդհանուր որակն ազդել է Ասիայի շուկաների զարգացման վրա: Քանի որ Ճապոնիան չուներ առատ բնական ռեսուրսներ, ղեկավարներն ամբողջ աշխարհում ապրանքների արտահանումը դիտարկում էին որպես ֆինանսական հաջողության գլխավոր ճանապարհ: Նրանց հետպատերազմյան համբավը առանձնահատուկ մարտահրավեր ներկայացրեց այս նպատակին: Դեմինգը հրավիրվել էր Ճապոնիա Ճապոնացի գիտնականների և ինժեներների միության կողմից (JUSE), որի նախագահն էր Կաորու Իսիկավան՝ քննարկելու որակի կառավարումը, այն գաղափարը, որը հիմք դարձավ այն բանի, որը հետագայում հայտնի դարձավ որպես TQM: Ճապոնական արտադրանքը աստիճանաբար ճանաչվել է լավագույնը հարմարավետության և ամրության համար: 1960 թվականին, ճապոնական արդյունաբերության անունից, Դեմինգը Ճապոնիայի կայսրից ստացավ Արժանիքի մեդալ։ 1970-ականների ընթացքում ճապոնական արտահանումը գերազանցեց ԱՄՆ արտահանմանը։

Ընդհանուր որակի TQM-ն հետագայում օգտագործվել է արտադրող երկրների ապրանքների տարբեր կատեգորիաների համեմատելու համար: Արդյունքում ամերիկյան արտադրանքը վատ դիզայնի և թերությունների համբավ ձեռք բերեց: Դեռևս 1940թ.-ին Ջուրանը նկատեց, որ ապրանքների արտադրությունն ու ժամկետների պահպանումն առաջնային են, և որակը ենթարկվել է վերջնական ստուգման: Դեմինգը կարծում էր, որ երբ պատերազմն ավարտվի, ԱՄՆ արդյունաբերությունը կկորցնի հետաքրքրությունը որակի հասնելու վիճակագրական մեթոդների նկատմամբ: Ճակատագրի հեգնանքով, հենց Դեմինգն էր, ով 70-ականների վերջին և 80-ականների սկզբին ներմուծեց որակի կառավարման սկզբունքները Միացյալ Նահանգներ և Մեծ Բրիտանիա,որը նա դասավանդել է Ճապոնիայում 30 տարի առաջ: 1967 թվականին նա հրապարակեց «Ի՞նչ տեղի ունեցավ Ճապոնիայում» հոդվածը։ Industrial Quality Control ամսագրում: Մասնագետները կարծում են, որ սա նրա հայտնի 14 կետանոց և PDCA ցիկլի վաղ տարբերակն է:

TQM-ի բաղադրիչները յուրաքանչյուր փուլում սկսեցին հետագծվել կառավարման այլ համակարգերում՝ շնորհիվ Deming-ի: Չնայած նրան, որ գիտնականը լավ հայտնի էր որակի վերահսկման ակադեմիայում, գիտնականն ավելի մեծ հեղինակություն ձեռք բերեց, երբ նա հարցազրույց անցկացրեց 1980 թվականին NBC վավերագրական ֆիլմի համար, եթե Ճապոնիան կարող է, ինչու չենք կարող մենք: Ծրագրում Դեմինգը շեշտել է, որ եթե արտադրողականության բարձրացում լինի, դա կլինի միայն այն պատճառով, որ մարդիկ խելացի են աշխատում: Սա ընդհանուր շահույթն է և այն բազմապատկվում է մի քանի անգամ։

Վավերագրական ֆիլմը ներկայացնում էր Դեմինգի կյանքի ևս մեկ գործողություն, որը նկարագրում էր նրան որպես ամերիկյան բիզնեսի որակյալ խորհրդատու: Նա կոպիտ և անվախի համբավ ձեռք բերեց բարձրաստիճան ղեկավարների ներկայությամբ: Լեգենդն ասում է, որ նա Ford-ի ղեկավարներին ասել է, որ որակի խնդիրների 85%-ը պայմանավորված է կառավարման վատ որոշումներով: Որոշ ընկերություններ մերժել են այն։ Այնուամենայնիվ, նրա խորհրդով Ֆորդը օգտատերերի հարցումներ է անցկացրել նախքան 1992 թվականին Ford Taurus-ի նախագծումը և կառուցումը: TQM-ի առավելությունները պարզ էին, և հենց այս մեքենայի մոդելն էր պահանջված երկար տարիներ:

1986 թվականի իր «Ճգնաժամից դուրս» գրքում գիտնականը դիտարկել է վերահսկողության 14 կետ: Հաջորդ տարի՝ 87 տարեկան հասակում, նրան շնորհվել է Տեխնոլոգիայի ազգային մեդալ։ Նրա 1993 թմահը, նա հիմնեց Դեմինգի ինստիտուտը։

Ինչու է մեթոդը կարևոր կազմակերպությունների համար

TQM ռազմավարության տարրերն արդյունավետ են դառնում ոչ թե այն ժամանակ, երբ կազմակերպությունը ստեղծում է որակի մասնագիտացված բաժին, այլ այն ժամանակ, երբ այն ներառում է ամբողջ ընկերությունը՝ նման արդյունքի հասնելու համար: Օրինակ՝ որակի շրջանակը, որտեղ ուղեղային գրոհի գործընթացում անմիջականորեն ներգրավված աշխատողները լուծումներ են գտնում: Մարդիկ անհավանական ռեսուրս են, որը հաճախ քիչ է օգտագործվում: Ղեկավարությունը չի ճանաչում այն արժեքը, որը նրանք բերում են ամենօրյա աշխատավայրին: Աշխատակիցները գիտեն, թե ինչպես լուծել խնդիրները։

Բացի ձեր սեփական ռեսուրսից օգտվելուց, TQM-ի փիլիսոփայության ներդրումը և զարգացումը կարող են օգնել կազմակերպությանը.

1. Ապահովեք հաճախորդների գոհունակությունն ու հավատարմությունը։
2. Ստացեք ավելի շատ եկամուտ և արտադրողականություն:
3. Նվազեցրեք թափոնները և գույքագրումը:
4. Բարելավել դիզայնը։
5. Տեղափոխեք փոփոխվող շուկաներ և կարգավորող միջավայրեր:
6. Բարձրացնել արտադրողականությունը։
7. Բարելավեք շուկայի պատկերը:
8. շտկել թերությունները։
9. Բարելավեք աշխատանքի անվտանգությունը։
10. Բարելավեք աշխատակիցների բարոյականությունը:
11. Նվազեցրեք ծախսերը։
12. Բարձրացնել եկամտաբերությունը.

Գոյություն ունեցող մեթոդների հիման վրա հնարավոր է զգալիորեն բարելավել ոչ միայն թիմի աշխատանքը, այլև արագացնել այն։ Դա անելու համար ընկերությունը կարող է ընտրել անհրաժեշտ կառուցվածքը։ Ներկայացված TQM-ի տարրերը ընդհանուր են: Կախված ընկերության տեսակից և նրա արտադրանքից, վերը նշված բոլոր արդյունքները չեն կարող հասնել:

Ծախսերիրականացում

TQM-ի հիմնարար սկզբունքն այն է, որ առաջին անգամ առաջադրանքների կատարման արժեքը շատ ավելի քիչ է, քան կրկնակի օգտագործման հնարավոր ծախսերը: Կան նաև մնացորդային կորուստներ, երբ հաճախորդները որակական պատճառներով հրաժարվում են ապրանքներից և ապրանքանիշերից: Որոշ ընկերություններ որակը դիտարկում են որպես ծախս, որը հնարավոր չէ փոխհատուցել: Խուրանը, Դեմինգը և Ֆեյգենբաումը այլ կարծիքի էին։

Գոյություն ունեն ծախսերի չորս հիմնական կատեգորիա՝

1. Գնահատման ծախսեր. Ծախսերը ներառում են ստուգումը և փորձարկումը ամբողջ արտադրական ցիկլի ընթացքում: Սա ներառում է ստուգել, որ մատակարարից ստացված նյութերը համապատասխանում են բնութագրերին և երաշխավորում են, որ արտադրանքը ընդունելի է արտադրության յուրաքանչյուր փուլում:
2. Կանխարգելիչ ծախսեր. Ծախսերը ներառում են աշխատավայրի պատշաճ տեղադրում արդյունավետության և անվտանգության համար, ինչպես նաև պատրաստում և պլանավորում: Այս տեսակի ծախսերը ներառում են նաև վերանայումներ: Կանխարգելման միջոցառումները հաճախ ստանում են ընկերության բյուջեի ամենափոքր մասնաբաժինը:
3. Արտաքին ծախսեր. Այս կատեգորիան վերաբերում է ապրանքի շուկա դուրս գալուն հաջորդող խնդիրների հետ կապված ծախսերին: Դրանք կարող են ներառել երաշխիքային խնդիրներ, արտադրանքի հետկանչումներ, վերադարձներ և վերանորոգումներ:
4. Խափանման ներքին արժեքը. Ներքին խափանումներն այն խնդիրների ծախսերն են, որոնք առաջանում են մինչև ապրանքների հասնելը հաճախորդներին: Ներքին խափանումների օրինակները ներառում են անսարք մեքենաներ, որոնք առաջացնում են ուշացումներ և խափանումներ, վատ նյութեր, արտադրանքի թափոններ և վերամշակման կարիք ունեցող նմուշներ:

Ակտիվմոդելներ և պարգևներ նրանց համար

TQM համակարգի սկզբունքները չունեն ընդհանուր առմամբ վավեր գիտելիքների մեկ ամբողջություն: Կազմակերպությունները փորձում են իրենց արտադրության մեջ կիրառել արդեն իսկ կազմված համակարգեր՝ որակի պատշաճ մակարդակի հասնելու համար։

Deming Application Prize-ը ստեղծվել է Ճապոնիայում 1950 թվականին Ճապոնացի գիտնականների և ճարտարագետների միության կողմից (JUSE)՝ ճանաչելու ընկերություններին և անհատներին ամբողջ աշխարհում TQM-ի ներդրման հաջող ջանքերի համար: Հաղթողների թվում էին Ricoh-ը, Toyota-ն, Bridgestone Tire-ը և շատ ավելին:

Կոնգրեսը 1987 թվականին հիմնեց Մալքոլմ Բոլդրիջի որակի ազգային մրցանակը (MBNQA)՝ բարձրացնելու TQM մոդելների որակի մասին իրազեկվածությունը: Ստանդարտների և տեխնոլոգիաների ազգային ինստիտուտը (NIST) տնօրինում է մրցանակը։

Այն տրամադրում է խոշոր և փոքր ընկերություններին և շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններին, որոնք գերազանց արդյունքներ են ցուցաբերում հետևյալ ոլորտներում.

1. Աճող հաճախորդների և շահագրգիռ կողմերի արժեքի ապահովում, որը նպաստում է կազմակերպության կայունությանը:
2. Բարելավել ընդհանուր կազմակերպչական աշխատանքը և կարողությունները:
3. Ներկայացնում ենք կազմակերպչական և անձնական ուսուցումը:

Որակի կառավարման ոչ առևտրային հիմնադրամը (EFQM) ստեղծվել է 1989 թվականին՝ ապահովելու որակի շրջանակ Եվրոպայի և Ռուսաստանի կազմակերպությունների համար:

Նրանք աջակցում են EFQM գերազանցության մոդելին, որն ընդգրկում է հետևյալ դեղատոմսերը.

1. Ավելացնում ենք արժեք հաճախորդների համար:
2. Ստեղծելով կայուն ապագա։
3. Զարգացումկազմակերպչական կարողություններ.
4. Օգտագործելով կրեատիվությունը և նորարարությունը:
5. Համեմատություն տեսլականի, ոգեշնչման և ամբողջականության հետ:
6. Վերահսկել արագաշարժությամբ.
7. Հետաքրքրություն մարդկանց տաղանդի նկատմամբ։
8. Պահպանում ենք ակնառու արդյունքներ։

Մասնակից կազմակերպությունները կարող են մասնակցել վերապատրաստման և գնահատման գործիքներին և կարող են որակավորվել EFQM գերազանցության մրցանակի համար: Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպությունը (ISO 9000) հրապարակում է ուղեցույցներ և բնութագրեր մասերի, գործընթացների և նույնիսկ փաստաթղթերի համար՝ ապահովելու որակը համահունչ ամբողջ ընկերությունում, կազմակերպությունում և համակարգում:

Համակարգի կառավարում կազմակերպությունում

TQM գործընթացները, ինչպես PDCA-ն, գտնվում են 20-րդ դարի որակի ապահովման բազմաթիվ ջանքերի հիմքում: PDCA-ն սկսվել է 1920-ականներին որպես ինժեներ և վիճակագիր Ուոլթեր Շեհարտի հայեցակարգ: Այն ի սկզբանե կոչվում էր PDSA (պլանավորել, անել, ուսումնասիրել, գործել), որը լայնորեն օգտագործվում էր Դեմինի կողմից, որն այն անվանեց Շևհարթի ցիկլը: Այն այժմ հաճախ կոչվում է Դեմինգի ցիկլ:

Վերլուծեք PDSA մեթոդի ձևակերպումը.

1. P-Plan - Պլանավորման փուլը ամենակարևորն է: Սա այն վայրն է, որտեղ ղեկավարությունը, իր հասակակիցների հետ միասին, բացահայտում է խնդիրները՝ տեսնելու, թե ինչն է իրականում պետք լուծել, մասնավորապես՝ ամենօրյա բաներ, որոնք կարող են տեղի ունենալ, բայց որոնց ղեկավարությունը տեղյակ չէ: Այսպիսով, նրանք փորձում են պարզել հիմնական պատճառը: Երբեմն աշխատակիցները կատարում են հետազոտություն կամ բարձր մակարդակի մոնիտորինգ՝ խնդիրը սահմանափակելու համար:
2. D-Do - Կատարման փուլը որոշումների փուլն է: Մշակվում ենռազմավարություններ՝ լուծելու այն խնդիրները, որոնք բացահայտվել են պլանավորման փուլում: Աշխատակիցները կարող են լուծումներ իրականացնել, և եթե լուծումը չի աշխատում, այն վերադառնում է նկարչական տախտակ: Ի տարբերություն Six Sigma-ի, սա ավելի քիչ կապ ունի շահույթի չափման հետ և ավելի շատ այն մասին, թե աշխատողները ինչ են մտածում աշխատանքի մասին:
3. S-Study - ստուգման փուլ - առաջ և հետո: Այսպիսով, փոփոխությունները կատարելուց հետո պարզ է դառնում, թե ինչպես են դրանք գործում գործնականում։
4. A-Act - ընթացիկ փուլը արդյունքների ներկայացումն է կամ փաստաթղթավորումը, որպեսզի բոլոր աշխատակիցները կարողանան տեսնել, թե ինչպես է դա արվել և ինչ արդյունքներ են ստացվել: Սա նոր ճանապարհ է, և սա այն է, ինչին պետք է ուշադրություն դարձնել:

Այս սկզբունքի վրա հիմնված TQM-ի ներդրումը հնարավորություն տվեց զարգանալ համակարգի և այլ մեթոդների միջոցով: 2000 թվականին ISO-ն ճանաչեց PDCA-ն որպես հիմնարար մեթոդ: Այն կրկին հայտնվում է Six Sigma-ում որպես DMAIC (սահմանել, չափել, վերլուծել, բարելավել, վերահսկել) մեթոդ: Ուոլթերսը նշում է, որ TQM-ն շատ ավելին է մարդկանց մասին, մինչդեռ Six Sigma-ն գործընթաց է:

Որտեղ կիրառվում են TQM, KAIZEN և SIX SIGMA

Մինչ TQM-ն օգտագործվում է աշխատակիցների կողմից որպես գաղափարների և լուծումների աղբյուր, որը կարող է օգնել ընկերություններին, Six Sigma-ի կենտրոնացումը գործընթացի և չափման վրա մղում է տվյալների վրա հիմնված որոշումների կայացմանն անհերքելի առավելություններով:

TQM տեխնիկայի միջոցով ընկերությունների մեծամասնությունը ցանկանում է զարգացնել ապրանքանիշի հավատարմությունը, նույնիսկ եթե նրանց արտադրանքը, ըստ էության, նույնն է, ինչ մրցակիցը: Եթե TQM-ն օգտագործվի, ղեկավարությունը հույս ունի, որ դաարտադրանքը կլինի ավելի որակյալ, ուստի հաճախորդները պետք է վերադառնան: TQM-ով կազմակերպությունը պետք է սպասի, որ հաճախորդները հաստատեն, որ ապրանքն իսկապես լավն է: Six Sigma-ով ընկերությունը չի կռահում կամ չի ենթադրում, թե որքան լավն է ապրանքը, իրականում նա արդեն գիտի դա: Եթե ընկերությունը ճիշտ է նույնականացնում իր շուկան, և նրա արտադրանքը լավագույնս համապատասխանում է նիշին, նա գիտի, որ ունի լավագույն արտադրանքը գործընթացի առումով: Սա հանգեցնում է հաճախորդների հետ ավելի երկար հարաբերությունների:

Եթե Six Sigma-ն կարող է վերջնական արդյունքներ առաջարկել գոյություն ունեցող գործընթացի համար, և TQM-ի հայեցակարգը կարող է օգնել ժամանակի ընթացքում արդյունքներ ապահովել, հարցն այն է, թե որտեղ է տեղավորվում Kaizen-ը: Կայզենը ճապոնական բառ է, որը նշանակում է կատարելագործման փիլիսոփայություն:

Այն ներառում է 5 սկզբունք՝ սեիրի, սեյտոն, սեյսո, սեյկեցու և շիցուկե։ Թարգմանաբար նշանակում է՝ տեսակավորում, պատվիրում, պայծառություն, ստանդարտացում և աջակցություն։ Կայզենը ավելի շատ դիտվում է որպես աշխատանքային տարածքի և վայրի կազմակերպման փիլիսոփայություն, այն մասին, թե ինչպես ճիշտ հարաբերվել աշխատանքի և գործընկերների հետ:

TQM Quality System-ը և Kaizen միջոցառումները բարելավման ջանքեր են, որոնք ներառում են փոքր թիմեր, որոնք կարճ ժամանակ են ծախսում, սովորաբար մոտ մեկ շաբաթ՝ վերանայելով և փորձարկելով բարելավումները: Այնուհետև թիմը ներկայացնում է իր արդյունքները ղեկավարությանը: Ղեկավարությունը պարբերաբար վերանայում է լուծումները՝ համոզվելու համար, որ դրանք կշարունակեն օգուտ տալ թիմին:

Ինչպես TQM, Kaizen-ը հավատարիմ է արդյունքներին, ողջ ընկերությունը պատասխանատու է որակի համար, և այդ բարելավումը պետք էլինել շարունակական։

Յոթ հիմնական կառավարում

Ըստ փորձագետների՝ TQM-ի հիմնական ռազմավարությունները և վերահսկումները թույլ են տալիս յուրաքանչյուրին հավաքել տվյալներ՝ ընդգծելու խնդիրների մեծ մասը և բացահայտելու հնարավոր լուծումները:

Ահա յոթ հիմնական TQM գործիքներ.

1. Կառավարման թերթիկ. Սա ժամանակի ընթացքում մեկ տեսակի տվյալների հավաքագրման նախնական ձև է: Հետևաբար, այն օգտակար է միայն հաճախակի կրկնվող տվյալների համար:
2. Պարետոյի աղյուսակ. Գծապատկերը ցույց է տալիս, որ խնդիրների 80%-ը պայմանավորված է պատճառների 20%-ով։ Սա օգնում է որոշել, թե որ խնդիրներն են դասակարգված:
3. Պատճառների և հետևանքների դիագրամ կամ Իշիկավայի դիագրամ: Այս դիագրամը թույլ է տալիս պատկերացնել խնդրի կամ էֆեկտի բոլոր հնարավոր պատճառները և այնուհետև դասակարգել դրանք:
4. Վերահսկիչ աղյուսակ. Այս գծապատկերը գրաֆիկական նկարագրություն է այն բանի, թե ինչպես են փոխվում գործընթացները և արդյունքները ժամանակի ընթացքում:
5. Գծաձև գծապատկերը ցույց է տալիս խնդրի հաճախականությունը և ինչպես և որտեղ է աշխատում արդյունքների կլաստերը:
6. Աքսիների դիագրամ. Այս գծապատկերը պատկերում է տվյալները x և y առանցքների վրա՝ տեսնելու, թե ինչպես են փոխվում արդյունքները փոփոխականների փոփոխության հետ մեկտեղ:
7. Հոսքի դիագրամ կամ շերտավորման դիագրամ: Սա մի ներկայացում է, թե ինչպես են տարբեր գործոններ միավորվում գործընթացում:

Հիմնական անդամներ

Որակի ընդհանուր կառավարման ծրագրով կամ բարելավման ցանկացած այլ մեթոդաբանությամբ հաջողակ լինելու համար ղեկավարները պետք է հասկանան իրենց արտադրանքի կամ ընկերության որակի բարելավման նպատակները: Հետո նրանք պետք է հաղորդեն այդ նպատակներին,Չնայած TQM-ի առավելություններին, ընկերությունները որպես աշխատակիցներ կարևոր դեր են խաղում՝ նպաստելով արտադրանքի ստեղծման և գործընթացների առօրյա գիտելիքներին:

Մատակարարները համակարգի կարևոր մասն են: Ընկերությունները պետք է ստուգեն նոր գործակալները՝ ապահովելու համար, որ նյութերը համապատասխանում են չափանիշներին:

Հաճախորդները կառավարման ամենակարևոր մասն են: Ի վերջո, դրանք հանդիսանում են TQM ընդհանուր որակի կառավարման համակարգի պատճառը: Ի լրումն վաճառքի թիմի կողմից տրամադրված ակնհայտ արձագանքների, հաճախորդները՝ ապրանքների կամ ծառայությունների օգտագործողները, տրամադրում են տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչ են ուզում ապրանքից ապագայում:

Կազմակերպություններին տրված վկայագրեր

1990-ականների իր ծաղկման օրվանից ի վեր, TQM-ը հիմնականում փոխարինվել է Six Sigma-ով և ISO 9000-ով: Փաստն այն է, որ Lean-ը և Six Sigma-ն ունեն այս նպատակներին արդյունավետորեն հասնելու մեթոդների շատ հատուկ փաթեթ: ISO-ն ունիվերսալ ստանդարտ է, և ընկերությունների համար շատ պարզ է, թե ինչ պետք է անեն դրան հասնելու համար:

Այս տեսակի վկայագրերից մեկի ձեռքբերումը ընկերությանը հզորացնում է և առանձնացնում իր մրցակիցներից: Եվրոպան և Ռուսաստանը 1990-ականներին ընդունեցին միջազգային ISO ստանդարտը: Այսօր TQM-ի պաշտոնական ուսուցումը որպես TQM հազվադեպ է: TQM համակարգի հիմնական օգտագործողները Ճապոնիայում և ԱՄՆ-ում տեղակայված կազմակերպություններն են: Հետևաբար, կառավարման նոր համակարգի ձևավորման սկզբնական փուլերում ղեկավարությունը և աշխատակիցները պետք է որոշեն ընդհանուր մոդելը, որը.ավելի արդյունավետ կաշխատի կոնկրետ շուկայում, որտեղ արտադրված արտադրանքը կմատակարարվի: