Կազմակերպություններում կոնֆլիկտներն են Կազմակերպությունում կոնֆլիկտների հայեցակարգը, տեսակները, պատճառները, լուծման մեթոդները և հետևանքները

2024 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 10:30

Թյուրըմբռնումները մեզ ուղեկցում են ամենուր, որոնց մենք հաճախ հանդիպում ենք աշխատանքի և տանը, ընկերների ու ծանոթների հետ շփվելիս։ Հատուկ ուշադրության են արժանի կազմակերպություններում առկա հակամարտությունները. սա շատ ընկերությունների պատուհասն է, որոնց մեջ կան մեծ թվով աշխատակիցներ: Որոշ դեպքերում այս շահերի բախումը կարող է դիտվել որպես աշխատանքային գործընթացի լրացուցիչ մաս, որն ուղղված է թիմում կլիմայի բարելավմանը:

Ի՞նչ է կոնֆլիկտը

Կազմակերպության մեջ կոնֆլիկտները մեծ գլխացավանք են նրա ղեկավարների և մենեջերների համար, քանի որ նրանք են, ովքեր ամենից հաճախ ստիպված են լինում զբաղվել դրանց հետ: Խոսքը տարբեր շահեր ու կարծիքներ ունեցող աշխատակիցների գործողությունների մասին է։ Ժամանակի մեծ մասը ներգրավված է երկու կողմ. Նրանցից յուրաքանչյուրը հետապնդում է իր նպատակները, որոնք հաճախ չեն համապատասխանում կարիքներինհակառակորդներ.

Եթե հակամարտությունը դիտարկենք հոգեբանության տեսանկյունից, ապա այն հասկացվում է որպես գործողությունների մի ամբողջ շարք, որոնք ձեռնարկվում են հակամարտող կողմերի կողմից որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար։ Միևնույն ժամանակ, բոլոր մասնակիցները զգում են ուժեղ հուզական փորձառություններ, որոնք կարող են ազդել աշխատանքային գործընթացի վրա: Վիճակագրության համաձայն, կոնֆլիկտների ավելի քան 65%-ը պայմանավորված է աշխատակիցների մոտիվացիայի պակասով կամ նյութական առումով նրանց դժգոհությամբ, թեև արտաքինից դա կարող է թվալ որոշակի խնդրի վերաբերյալ տեսակետների տիպիկ անհամապատասխանություն::

Հակամարտությունների տեսակները

Հոգեբանները կարծում են, որ տարբեր տեսակի կոնֆլիկտները կազմակերպությունում օգնում են հասնել թիմային համախմբվածության, բացահայտել դրա մեջ ավելորդ «կապերը», ինչպես նաև բացահայտել մեկ միավորի յուրաքանչյուր աշխատակցի կարողությունները: Նրանց կարծիքով՝ կազմակերպության ներսում տեղի ունեցող բոլոր առճակատումները կարելի է բաժանել երկու տեսակի՝ դիսֆունկցիոնալ և ֆունկցիոնալ։

Առաջինները հատկապես վտանգավոր են, քանի որ դրանք հանգեցնում են թիմում հարմարավետ միջավայրի ոչնչացմանը, աշխատակիցների միջև հարաբերությունների քանակի նվազմանը, ինչպես նաև ընկերության անարդյունավետ կառավարմանը: Վերջինս կարող է հանգեցնել ավելի լավ կազմակերպության գործունեության:

Բախման տիպաբանություն

Յուրաքանչյուր հակամարտություն թիմի համար կատարում է որոշակի գործառույթ: Հետեւաբար, այն կարելի է դասակարգել ըստ նշաններից մեկի. Ամենահաճախը դերային կամ միջանձնային հակամարտությունն է: Դա տեղի է ունենում, երբ պահանջվում է աշխատողի աշխատանքը,որոնք չեն կարող հաշտվել միմյանց հետ։ Օրինակ, երբ աշխատողը պետք է միաժամանակ մասնակցի երկու տարբեր հանդիպումների, որոնք նախատեսված են միևնույն ժամանակ, մինչդեռ նրա անմիջական ղեկավարը պահանջում է երկու առաջադրանքների պարտադիր կատարում: Որոշ դեպքերում արտադրության պահանջները կարող են չհամընկնել թիմի անդամի անձնական արժեքների հետ: Սա նույնպես կարող է հանգեցնել կոնֆլիկտի: Անընդհատ սթրես, մեծ թվով աշխատանքային առաջադրանքներից գերբեռնվածություն, աշխատանքի արդյունքներից դժգոհություն՝ այս ամենը հանգեցնում է քրոնիկ հոգնածության, ինչի պատճառով կարող է առաջանալ այդ հակասությունը։

Կազմակերպությունում առկա սոցիալական կոնֆլիկտների շարքում առանձնահատուկ տեղ պետք է հատկացնել միջանձնայիններին, քանի որ դրանք կազմում են աշխատանքում առաջացող հակասությունների ընդհանուր թվի մինչև 70%-ը։ Նրանք կարող են դրսևորվել տարբեր ձևերով: Օրինակ, մի քանի ղեկավարներ կարող են պայքարել սեփական նախագծերը խթանելու և ընդհանուր բյուջեից լրացուցիչ ֆինանսավորում տրամադրելու համար: Որոշ կազմակերպություններում կան նաև բախումներ, որոնք առաջանում են կարիերայի սանդուղքով ավելի բարձր բարձրանալու փորձի ժամանակ, երբ որոշ աշխատակիցներ «կեռում են» մյուսներին։ Սա պետք է ներառի նաև տարբեր աշխատանքային կետերի վերաբերյալ հակադիր կարծիքների պատճառով թյուրիմացությունները: Օրինակ, անձնակազմի հավելյալ աճի անհրաժեշտությունը, որի մասին անընդհատ խոսում են աշխատակիցները, կարող է բացասաբար ընկալվել ղեկավարության կողմից, քանի որ դա կպահանջի լրացուցիչ ֆինանսական ներդրումներ։ Որոշ դեպքերում լուծում են տեղափոխվում երկու աշխատողների միջև ծագած կոնֆլիկտները, որոնք կապված չեն աշխատանքի հետաշխատանքային խնդիրներ, որոնք կարող են բացասաբար ազդել ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի վրա:

Բախումներ կարող են տեղի ունենալ նաև աշխատողների խմբի և առանձին անհատի միջև: Ամենից հաճախ դա տեղի է ունենում այն իրավիճակներում, երբ անձը չի ընդունում կազմակերպչական նորմերը, որոնք նախկինում սահմանվել են խմբի կողմից: Որպես օրինակ՝ այստեղ կարելի է դիտարկել ընկերության ղեկավարի և ենթակայի լարված հարաբերությունները, ով համաձայն չէ իր պահանջներին և կարծում է, որ կառավարումը կարող է իրականացվել այլ կերպ՝ ավելի շահավետ ընկերության համար։

Կազմակերպություններում սոցիալական հակամարտությունների շարքում առանձնանում են միջխմբայինները: Դրանք ժամանակի մեջ ամենաերկարն են, ամենադժվարը լուծելը, քանի որ այստեղ անհրաժեշտ է փոխզիջման գնալ, որին ոչ բոլորն են պատրաստ։ Նման բախում կարող է առաջանալ մենեջերների և աշխատակիցների միջև, որոնք կատարում են ընկերության ամբողջ աշխատանքի մինչև 90%-ը։ Հաճախ նման կոնֆլիկտներ կարող են առաջանալ փորձառու մասնագետների միջև, ովքեր սովոր են երկար տարիներ աշխատել նույն սխեմաներով, և աշխատողների նոր սերնդի միջև, ովքեր պատրաստ են արտադրության մեջ ներմուծել ժամանակակից տեխնիկական նորամուծություններ: Այս կատեգորիան կարող է ներառել նաև թյուրըմբռնումներ կազմակերպության ստորաբաժանումների միջև, օրինակ, երբ նրանցից մեկը ցանկանում է էապես բարձրացնել սեփական աշխատանքը՝ նվազեցնելով մյուսի կարիքների իրականացումը:

Ինչու են տեղի ունենում կոնֆլիկտներ

Նույնիսկ եթե մենեջերը հասկանում է կազմակերպությունում կոնֆլիկտների տեսակները, որոնց հետ պետք է աշխատի, շատ կարևոր է ամեն ինչ իմանալ դրանց պատճառների մասին:տեսքը. Միայն դրանից հետո կարելի է խոսել կազմակերպության արդյունավետ կառավարման մասին։ Որպես թյուրիմացության ընդհանուր պատճառներ՝ հոգեբանները նշում են սահմանափակ քանակությամբ ռեսուրսների (փող, նյութեր, արտադրական ապրանքներ և այլն) հատկացման անհրաժեշտությունը, առաջադրանքների վատ կատարումը (հատկապես եթե դա ազդում է ընկերության այլ ստորաբաժանումների աշխատանքի վրա), անհամապատասխանությունը։ անհատի աշխատանքային գործունեությունը ձեռնարկության ընդհանուր նպատակներով.

Նաև կազմակերպությունում խոշոր կոնֆլիկտների պատճառները կարող են լինել տարբեր արտադրական իրավիճակի ընկալման տարբերությունները մարդկային արժեքների տեսանկյունից: Սա ներառում է տրամագծորեն հակառակ վարքագիծը, տարիքի, փորձի, կրթության և աշխարհի ընկալման տարբերությունը: Որոշ դեպքերում կոնֆլիկտներ կարող են առաջանալ ոչ ժամանակին տեղեկատվության և անորակ հաղորդակցությունների պատճառով, որոնք թյուրիմացություններ են առաջացնում երկու կողմերի միջև: Հազվադեպ, բախման պատճառները կարող են լինել առաջադրանքների սխալ ձևակերպումը, աշխատողի աշխատանքի գնահատման տարբերությունը, ինչպես նաև առկա պարտականությունների սխալ բաշխումը, երբ երկու մասնագետ պարտավորվում է կատարել նույն գործառույթը, միջամտելով յուրաքանչյուրին: այլ.

Ինչպես հասկանալ, որ ընկերությունը խնդիրներ ունի

Կազմակերպությունում հակամարտությունների առաջացումը բավականին երկար գործընթաց է: Գրեթե երբեք չի պատահում, որ աշխատակիցները մի քանի վայրկյանում սկսում են վիճել միմյանց հետ։ Հոգեբանները առանձնացնում են մարդկանց միջև առճակատման առաջացման չորս փուլ՝ անկախ նրանից՝ նրանք միասին են աշխատում, թե ոչ։

1. թաքնված փուլ. Հենց ճիշտայնուհետև ձևավորվում են պայմաններ, որոնք հետագայում կարող են հանգեցնել բախման՝

• Թյուրիմացություն թիմի անդամների միջև.
• Անհարգանք միմյանց։
• Կազմակերպության ավտորիտար կառավարում.
• Հստակ աշխատանքային հոսքի ալգորիթմների բացակայություն:

2. լարվածության փուլ. Միաժամանակ իրադարձություններն այնպես են զարգանում, որ առճակատման առկայությունը ակնհայտ է դառնում շրջապատի համար։ Դրա հիմնական նշանը թիմի անդամների միջև հարաբերություններում զգալի փոփոխություններն են, որոնք սկսում են հոգեբանական անհարմարություններ զգալ: Կառավարիչը դա կարող է նկատել իր ենթակաների լարված շփման ժամանակ։ Որոշ դեպքերում նրանք նույնիսկ փորձում են ավելի քիչ լինել նույն սենյակում, օրինակ՝ ճաշասենյակում ընդմիջման ժամանակ։

3. անտագոնիզմի փուլ. Կազմակերպությունում աշխատանքային հակամարտությունները անպայման անցնում են դրա միջով, երբ կողմերը ցանկանում են լուծել ստեղծված իրավիճակը՝ դրա համար օգտագործելով որոշակի ռազմավարություն: Սկզբում բոլոր մասնակիցներն ընտրում են առճակատումը՝ սեփական շահերը բավարարելու ցանկություն՝ առանց դիմացինի կարիքները հաշվի առնելու։ Այնուամենայնիվ, ամենաօպտիմալ ռազմավարությունը համագործակցությունն է, երբ բոլոր կողմերը փորձում են գտնել լուծում, որը կհամապատասխանի բացարձակապես բոլորին:

Որոշ դեպքերում կոնֆլիկտային մասնագետները նախընտրում են անտեսել ինչ-որ մեկի հետ առերեսվելու փաստը, ինչը հանգեցնում է այն մարդկանց, ում հետ կարող են տարաձայնություններ առաջանալ: Չի կարելի թույլ տալ կողմերից մեկին պատեհապաշտ ռազմավարություն կիրառել՝ դնելովհակառակորդի շահերն ավելի բարձր են, քան իրենցը, քանի որ ապագայում դա կարող է հանգեցնել ավելի գլոբալ հակամարտության։

Առճակատման բոլոր կողմերը պետք է գնան փոխզիջման, ինչը ենթադրում է սեփական շահերի մասնակի զոհաբերություն՝ ընդհանուր բարօրությանը հասնելու համար։

4. անհամատեղելիության փուլ. Հենց նա է անմիջական հակամարտությունը։ Դրա ներկայությունն արտահայտվում է բախման մասնակիցների վարքագծի հատուկ ձևերով, որոնք կարող են դրսևորել անկեղծ արհամարհանք և անհարգալից վերաբերմունք հակառակորդի նկատմամբ, անտեսել նրա գոյությունը: Որոշ դեպքերում կողմերն իրենց չափազանց ոչ կոռեկտ են պահում. կռիվներ են կազմակերպում, սկանդալներ են բացում, անհետաքրքիր անձանց վիճաբանության մեջ են ներքաշում։ Ցանկալի է հակամարտությունը չհասցնել այս փուլին, քանի որ այս փուլում օպտիմալ լուծում գտնելը բավականին դժվար է։

Ինչը հղի է թիմում կոնֆլիկտների հայտնվելով

Կազմակերպությունում կոնֆլիկտի հետևանքները կարող են լրջորեն ազդել նրա անմիջական աշխատանքի վրա: Եթե բախման բոլոր մասնակիցները գտել են բոլորին հարմար փոխզիջում, մենք խոսում ենք ֆունկցիոնալ արդյունքի մասին։ Այս դեպքում խնդրի լուծումն օգնում է թիմի անդամների միջև փոխշահավետ համագործակցություն հաստատել, որոշակի թվով հարցերի շուրջ միասնական դիրքորոշում մշակել և կարճ ժամանակում զգալիորեն բարելավել որոշումների կայացման որակը։

Եթե աշխատակիցները տեսնում են, որ ղեկավարը վճռական է համատեղ լուծել առաջացող դժվարությունները, իրենք իրենք ավելի պատրաստ են բանակցել, քանի որ զգում են, որ իրենց կարծիքը կլսվի և լուրջ կընդունվի: Այս դեպքում իրավասու առաջնորդպետք է հասկանա, թե երբ պետք է բանակցել իր ենթակաների հետ, և որ դեպքերում որոշումը պետք է կայացվի բացառապես՝ առանց ձեռնարկության աշխատակիցներին այս գործընթացում ներգրավելու։

Եթե թիմում անընդհատ նկատվում է անձնակազմի շրջանառություն, աշխատակիցները դժգոհ են սեփական աշխատանքից, կան ագրեսիայի և թշնամանքի բացահայտ դրսևորումներ, դա նշանակում է, որ ղեկավարը գործ ունի կազմակերպությունում կոնֆլիկտների դիսֆունկցիոնալ հետևանքների հետ: Տեղի ունեցած բախումներին նման արձագանքների բնորոշ նշանները կարող են լինել՝

• Դեգրադացված կատարում.
• Հրաժարվել է համագործակցությունից.
• Ձեռնարկության մասին բացասական հայտարարությունների զգալի աճ։

Որոշ դեպքերում աշխատակիցները մրցում են միմյանց հետ, ինչը միշտ չէ, որ ուղղված է ընկերության շահերին:

Իրավիճակը հատկապես բարդ է, երբ աշխատակիցները համախմբվում են՝ անարգող գործընկերներին կամ հենց ընկերության ղեկավարին անհանգստացնելու նպատակով։ Ձեռնարկության ղեկավարը պետք է ժամանակին վերահսկի այդ նշանների տեսքը: Եթե պահը բաց է թողնվել, ապա կարևոր է ընկերության դժգոհ աշխատակիցների հետ միասին կլոր սեղան անցկացնել, որտեղ քննարկել բոլոր հրատապ խնդիրները և լուծումների գալ։ Նման իրադարձություններից հետո հաճախ հրամաններ են ստորագրվում աշխատանքից հեռացնելու այն մասնագետներին, ովքեր համաձայն չեն փոխզիջումային լուծումների և ցանկանում են որոշակի արտոնություններ ստանալ ի վնաս կազմակերպության։

Ինչպես վարվել տեղի ունեցող բախումների հետ

Կազմակերպությունում հակամարտությունների լուծումը հաճախ ընկնում է նրա ուսերինառաջնորդ, քանի որ հենց նա կարող է դրսից նայել իրավիճակին և գտնել ամենաօպտիմալ լուծումը, որը կբավարարի ընկերության ընթացիկ կարիքները: Առաջնորդը պետք է օգտագործի համապատասխան միջոցներ՝ ուղղված միջանձնային կոնֆլիկտների լուծմանը։ Կոնֆլիկտի մեջ ներգրավված կողմերը նույնպես կարող են օգտագործել դրանք, հատկապես հաճախ դա տեղի է ունենում չհամագործակցելու դեպքում, երբ նրանցից մեկը միտումնավոր տանում է հաղորդակցությունը բոլորովին այլ ուղղությամբ, և երբ փորձում է քննարկել ծագած հակամարտությունը, դա վերաբերում է. այն փաստը, որ դա այլևս տեղին չէ:

Մեկ այլ տարբերակ խնդիրը հարթելն է: Այս դեպքում հակամարտող կողմը փորձում է արդարանալ կամ համաձայնվել հայցի հետ։ Սակայն ոչ մեկը, ոչ մյուս վարքագիծը ի վիճակի չէ օգնել լուծելու կոնֆլիկտը, այն կարող է նույնիսկ վատթարացնել իրավիճակը։ Երրորդ ոճը ենթադրում է փոխզիջման ի հայտ գալ առճակատման բոլոր մասնակիցների կարծիքների քննարկման ժամանակ։ Երկու կողմերն էլ առաջարկում են փաստարկներ, որոնք հարմար են բացարձակապես բոլորին, և չեն ձգտում հարցը միակողմանի լուծել։ Եթե նրանց հաջողվի գտնել իսկապես օպտիմալ լուծում, դա օգնում է ձերբազատվել թիմում լարվածությունից և գործի դնել այն:

Եթե կազմակերպությունում կոնֆլիկտների լուծումը կախված է միայն ղեկավարից, կարող է հարկադրական ոճ կիրառել: Բոսը որոշում է կայացնում առանց հաշվի առնելու երկու կողմերի դիրքորոշումները, բայց հաշվի առնելով հնարավոր օգուտները, որոնք կարող են ստանալ կազմակերպությունը։ Այս ոճը անարդյունավետ է, քանի որապագայում կարող է հրահրել ձեռնարկության աշխատակիցների միջև էլ ավելի մեծ բախումների առաջացում: Երբեմն այս տարբերակը աշխատում է, օրինակ, երբ մի կողմն ունի մեծ թվով պահանջներ, որոնք հակառակորդը չի կարող վիճարկել:

Կազմակերպությունում հակամարտությունների լուծումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե նրա բոլոր մասնակիցները ադեկվատ կերպով ընկալեն տեղի ունեցող իրադարձությունները, բաց լինեն երկխոսության համար և պատրաստ լինեն փոխշահավետ համագործակցության համար վստահության մթնոլորտ ստեղծել: Հոգեբանների կարծիքով՝ կուտակված թյուրիմացությունից հնարավոր է ազատվել, եթե հստակ բացահայտվի դրա պատճառը։ Դա անելու համար երկու կողմերը պետք է քննարկեն իրավիճակը, հասկանան իրենց և մյուսների վերաբերմունքը դրա նկատմամբ։ Այս քննարկման հիման վրա հնարավոր կլինի խոսել լուծման և վարքագծային ռազմավարության համատեղ մշակման մասին։

Ինչ անել, եթե խնդիրը չվերանա

Քանի որ կազմակերպություններում հակամարտությունը սովորական բան է, որոշ դեպքերում անհրաժեշտ է դրանք լուծել կառուցվածքային մեթոդներով: Դրանք ներառում են աշխատակիցներին հանձնարարված խնդիրների տարրական բացատրություն, որի ընթացքում նրանք հստակ հասկանում են, թե ինչ արդյունքներ է ակնկալում ղեկավարությունը: Սա ներառում է նաև ինտեգրման և համակարգման տիպի տարբեր մեխանիզմներ՝ գերատեսչությունների միջև պլանավորման հանդիպումների անցկացում, միջֆունկցիոնալ փոխգործակցության հաստատում, կառավարման որոշակի հիերարխիայի ձևավորում, որին պետք է հետևեն ընկերության բոլոր աշխատակիցները::

Լուծումը միշտ չէ, որ իրականացվում է կոնկրետ մեթոդով: Կազմակերպչական հակամարտությունները խորն ենհոգեբանական ֆոն, ուստի լավագույնն է դրանք միանգամից վերացնելու մի քանի եղանակներ օգտագործել: Օրինակ, դուք կարող եք ընդհանուր կազմակերպչական նպատակներ սահմանել աշխատակիցների համար, որոնք պահանջում են ընդհանուր ջանքեր, որպեսզի և՛ նրանք, և՛ ընկերությունը ստանան որոշակի օգուտներ: Հիմնական խնդիրը երբեմն միավորում է նույնիսկ ամենամոլոր թշնամիներին: Որոշ դեպքերում դուք կարող եք օգտագործել պարգևատրման համակարգը որպես կոնֆլիկտների կառավարման գործիք, բայց դա պետք է արվի առավելագույն զգուշությամբ, քանի որ որոշ աշխատակիցներ կարող են դա ընկալել որպես իրենց իրավունքների խախտում:

Հնարավո՞ր է կանխել վեճերի և բացթողումների առաջացումը

Կազմակերպությունում հակամարտությունների լուծումներ չփնտրելու համար ավելի հեշտ է կանխել դրանց առաջացումը ժամանակին։ Փորձառու ձեռներեցները պնդում են, որ մասնագետների ճիշտ ընտրությունն օգնում է խուսափել առճակատման տեսքից։ Աշխատակիցներ ընտրելու համար այսօր շատ հաճախ է ներգրավվում հոգեբանը, ով կարող է անմիջապես բացահայտել կոնֆլիկտային անձին և թույլ չտալ նրան միանալ անձնակազմին։ Նրա խնդիրները ներառում են այնպիսի մասնագետների ընտրություն, որոնց վարքագիծը պետք է նվազագույն շտկման ենթարկվի ձեռնարկությունում աշխատելու գործընթացում։

Առաջնորդը միշտ պետք է պահպանի իր հեղինակությունը՝ սա ընկերությունում վեճերի թիվը նվազեցնելու ևս մեկ միջոց է։ Եթե շեֆը մշտապես դրսևորի բարձր մասնագիտական, բարոյական, կամային և անձնային բարձր որակներ, ապա նա կընկալվի որպես թիմում կայունության պահպանման երաշխիք։ Ոչ ոք չի ցանկանում վիճել նրա հետ, քանի որ նա կհասկանա, որ ղեկավարը մտածում է իր բոլոր ենթակաների մասին և ձգտում է ստեղծել.հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ։

Կարևոր է նաև թիմում ձևավորել զարգացած կորպորատիվ մշակույթ՝ բաղկացած ավանդույթների և արժեքների համակարգից։ Եթե դա մոտ է աշխատակցին, ապա նույնիսկ կազմակերպությունում առաջացող շահերի բախումները կլուծվեն առանց վնասելու գործընկերներին և ընկերությանը: Դժգոհության և վեճերի առաջացումից խուսափելու մեկ այլ միջոց է համարժեք մոտիվացիոն համակարգի ձևավորումը, որը հասկանալի կլինի բացարձակապես բոլոր աշխատողների համար: Կարևոր է, որ կազմակերպությունն աշխատաշուկայում, ինչպես նաև անմիջականորեն իր գործունեության ոլորտում ունենա հեղինակության որոշակի մակարդակ։ Երբեմն սա օգնում է աշխատակիցներին հարթել սեփական աշխատանքի որոշ թերություններ:

Բարենպաստ հոգեբանական միջավայրը կարող է օգնել կանխել կազմակերպությունում կոնֆլիկտների և սթրեսի առաջացումը: Արդյունավետ աշխատանքային գործունեությունը կախված է ոչ միայն աշխատանքի ճիշտ ալգորիթմներից, սարքավորումների և պայմանների առկայությունից, այլև ընկերությունում առկա էմոցիոնալ մթնոլորտից: Խոշոր ձեռնարկությունները հատուկ այդ նպատակով ներգրավում են հոգեբանների, ովքեր անցկացնում են մեծ թվով անհատական խորհրդատվություններ, սոցիալական թրեյնինգներ, ինչպես նաև հանդես են գալիս որպես անկախ դիտորդներ արհեստականորեն ստեղծված պայմաններում հակամարտությունները մոդելավորելիս:

Ինչպես են լուծվում վեճերը արտասահմանում

Միջազգային կազմակերպություններում կոնֆլիկտները սովորաբար լուծվում են հոգեբանի, իսկ որոշ դեպքերում նույնիսկ այս ոլորտի մի քանի մասնագետների ներգրավմամբ։ Հաճախ մենք խոսում ենք բավականին խոշոր ընկերությունների մասին, որոնք հատուկ ուշադրություն են դարձնում հոգեբանականինկլիմայական պայմաններ, արեք հնարավոր ամեն ինչ, որպեսզի աշխատակիցների աշխատանքը հարմարավետ լինի։ Ռուսաստանում այս տեխնիկան նոր չէ: Խոշորագույն հոլդինգները նույնպես օգտագործում են այն, բայց նրանք ներգրավում են մասնագետներ աութսորսինգի ծառայություններից՝ օգնելու համար, քանի որ ոչ բոլոր ընկերությունները կարող են իրենց թույլ տալ անձնակազմի աղյուսակում լրացուցիչ ստորաբաժանումների սպասարկում: Երբեմն խորհրդատվությունները տրամադրվում են նույնիսկ հեռախոսով, ինչը շատ հարմար է փոքր բիզնեսի համար։

Կոնֆլիկտներն ամենահեշտ լուծվում են ուսումնական հաստատություններում, քանի որ այնտեղ միշտ աշխատում են որակյալ հոգեբաններ, որոնք կարող են օգնել լուծել գրեթե ցանկացած հարց։ Վերջին քսան տարիների ընթացքում այս մասնագետների դերը երեխաների դաստիարակության գործում զգալիորեն աճել է։ Կրթության գրեթե բոլոր ժամանակակից մեթոդները կազմվել են՝ հաշվի առնելով նրանց մեկնաբանություններն ու խորհուրդները։ Ուսուցիչները կարող են նաև կոնֆլիկտներ ունենալ, որոնք լուծվում են հոգեբանական խաղերով մեծ թվով թիմային խաղեր անցկացնելով:

Արդյո՞ք արհեստական տարաձայնությունների ստեղծումը աշխատանքում

Փորձառու հավաքագրողները նշում են կազմակերպություններում կոնֆլիկտի կարևոր դերը: Նրանց կարծիքով, միայն նման բախումների օգնությամբ կարելի է բացահայտել աշխատողի իրական էությունը, հասկանալ նրա իրական զգացմունքները, հասկանալ՝ առաջնորդին նման ենթական պե՞տք է, թե՞ ոչ։ Շատ հաճախ հարցազրույցների ժամանակ HR մասնագետները թեկնածուներին հարցնում են՝ արդյոք նրանց կյանքում կոնֆլիկտային իրավիճակներ կան։ Եթե պոտենցիալ աշխատողը հրաժարվում է, ապա ամենից հաճախ նա չի դիտարկվում ընթացիկի համարթափուր աշխատատեղ, քանի որ նման պատասխանը համարվում է խարդախություն։

Նույնիսկ եթե ոչ կոնֆլիկտային աշխատողը սկսեց աշխատել ընկերությունում, վաղ թե ուշ նա ստիպված կլինի շահերի բախման միջով անցնել իր գործընկերների հետ։ Ղեկավարները կարող են կազմակերպություններում կոնֆլիկտ հրահրել: Սա սովորական պրակտիկա է խոշոր հաստատություններում: Նրա օգնությամբ հնարավոր է ավելի արդյունավետ դրդել սովորական մասնագետներին պարտականությունների բարձր որակի կատարման համար և նրանց մեջ զարգացնել գրգռիչ գործոնների նկատմամբ ճիշտ արձագանքը։ Բայց մենեջերը, ով դիմում է նման տեխնիկայի, պետք է լավ հոգեբան լինի: Հակառակ դեպքում նա վտանգում է ամբողջովին փչացնել իր թիմը: