Հորիզոնական հղումներ՝ հայեցակարգ, կառավարման կառուցվածք, կապերի տեսակներ և փոխազդեցություն

2025 Հեղինակ: Howard Calhoun | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2025-01-24 13:17

Կառավարման ժամանակակից միտումներից է մենեջմենթի կազմակերպումն ըստ հորիզոնական օղակների տեսակի։ Նման կառուցվածքը բնութագրվում է ամենաբարձր մակարդակով ընդունվող որոշումների քանակի կրճատմամբ, ավելի լայն լիազորություններով ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցներին: Արդյունքում ավելանում է նոր հարցերին և իրավիճակներին արձագանքելու ժամանակը։ Այնուամենայնիվ, նման համակարգը ունի նաև թերություններ. Որոշակի դժվարություն նախաձեռնող անձնակազմի ընտրությունն է, որն ի վիճակի է ինքնուրույն առաջադրել և լուծել խնդիրները:

Ընդհանուր հայեցակարգ

Ցանկացած կազմակերպությունում պետք է իրականացվի աշխատակիցների և գերատեսչությունների գործունեության համակարգումը։ Նրանց և ղեկավարության փոխազդեցությունը սահմանում է կայուն օղակների մի շարք, որոնք ապահովում են լավ համակարգված մեխանիզմ, դերերի և գործառույթների համակարգում: Հղումների ամբողջությունը, որոնք գտնվում են հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա, կազմում են կառավարման փուլը:

Միացումների հիմնական տեսակները հետևյալն են.

• Հորիզոնական կառավարման հղումներ: Այս հասկացությունըբնութագրում է հարաբերությունները նույն մակարդակի կառավարման ստորաբաժանումների կամ ձեռնարկության անդամների միջև:
• Ուղղահայաց միացումներ. Նրանք կապում են տարբեր հիերարխիկ մակարդակներ և կազմում լիազորությունների բաշխումը։ Դրանց հիմնական նպատակը վարչական (վերևից վար) և հաշվետվական (ներքևից վեր) տեղեկատվության փոխանցումն է: Հարաբերությունների այս տեսակը բնորոշ է խոշոր կազմակերպություններին։ Իդեալականացված տարբերակի օրինակ է խորհրդային տարիներին պետական կառավարման համակարգը՝ կառուցված ֆեդերալիզմի և ունիտարիզմի հիման վրա։

Հորիզոնական և ուղղահայաց կառավարման հղումները փոխազդում են մեկ կորպորատիվ միջավայրում: Առաջինները նպաստում են երկրորդների ամրապնդմանը և օգնում են կազմակերպությանը որպես ամբողջություն ավելի դիմացկուն դառնալ արտաքին և ներքին փոփոխությունների նկատմամբ: Ուղղահայաց կապերի խնդիրն է համակարգել հորիզոնականների տարբեր ձևերը, փոխանցել վարչական և հաշվետվական տեղեկատվություն և ապահովել կայունություն:

Ֆունկցիոնալ և գծային հղումներ

Կազմակերպությունում ուղղահայաց և հորիզոնական կապերը կարող են լինել գծային և ֆունկցիոնալ: Առաջին տեսակը բնութագրվում է նրանով, որ բաժնի կամ կազմակերպության ղեկավարը անմիջական վերահսկողություն է իրականացնում ենթակաների նկատմամբ (ուղղահայաց հիերարխիա): Գծային կառավարման սխեմայի առավելությունները հետևյալն են.

• հստակություն և պարզություն առաջադրանքների սահմանման և դրանց իրականացման մոնիտորինգի համար;
• արագ որոշումների կայացում;
• կատարողների աշխատանքի համահունչ.

Թերությունները ներառում են՝

• մենեջերական ևմենեջերի տեղեկատվության գերբեռնվածություն;
• անհրաժեշտություն բարձր որակավորում ունեցող ղեկավարի համար;
• կառավարչական ճկունության բացակայություն փոփոխվող արտաքին պայմաններում:

Կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ ուղղահայաց և հորիզոնական կապեր կառուցելիս կառավարչական որոշումները կայացվում են խորհրդատվական մակարդակով: Կառավարման այս տեսակն արտացոլող ամենապարզ սխեման երկաստիճան բաժանումն է: Այն կարող է կիրառվել միայն փոքր բիզնեսի համար: Յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում (մարքեթինգի բաժին, ինժեներական ծառայություն, արտադրություն, ֆինանսներ և հաշվառում, անձնակազմի կառավարում) ունի առաջադրանքների և գործառույթների իր հատուկ շրջանակը, և դրա մասնագետները պատասխանատու են աշխատանքի նեղ մասի համար:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարում

Գոյություն ունի նաև համակցված գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման սխեմա, որը համատեղում է գծային և ֆունկցիոնալ հարաբերությունների առանձնահատկությունները: Գերատեսչությունների տեղեկատվությունը և որոշումները փոխանցվում են ինչպես գծային մենեջերների, այնպես էլ առանձին կատարողների և ծառայությունների մակարդակով: Նրա արժանիքներն են՝

• խթանել մասնագիտական աճը կառավարման կառուցվածքում;
• ֆունկցիոնալ մենեջերների իրավասության բարձր մակարդակ՝ շնորհիվ նրանց մասնագիտացման;
• կադրերի կառավարման, ռեսուրսների, որակի, արտադրության և այլ ոլորտներում աշխատանքի հետևողականության բարելավում;
• կրճատում է կրկնվող գործառույթների քանակը տարբեր բաժինների կատարողների համար:

Այդպիսի թերություններինդիագրամները վերաբերում են՝

• կազմակերպչական կառույցների միջև որակյալ հորիզոնական կապերի բացակայություն;
• միավորների միջև շահերի և նպատակների տարբերությունների ռիսկ;
• պետք է ներդնել լրացուցիչ մենեջեր միջին մենեջերներ;
• Վարչական ապարատի աշխատակիցների միջև փոխգործակցության ցածր ճկունություն՝ պաշտոնական ընթացակարգերի և կանոնների առկայության պատճառով;
• ցածր հետաքրքրություն նորարարության նկատմամբ։

Նման սխեմայի օգտագործումը ռացիոնալ է փոքր և միջին կազմակերպություններում:

Բաժինների կառավարման սխեմա

Խոշոր ընկերություններում ավելի ու ավելի է կիրառվում բաժանման մոտեցումը՝ արտադրանքի կառավարման կառուցվածք, որտեղ ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրն արտադրում է ապրանքներ կամ ծառայություններ՝ ուղղված տարբեր շուկաների: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ներսում գոյություն ունեն ֆունկցիոնալ ծառայություններ և հորիզոնական կապերի համակարգ:

Բաժինային կառույցները կառավարվում են լրացուցիչ միջանկյալ մակարդակների օգնությամբ: Ուղղահայաց հիերարխիայի աճը մի կողմից օգնում է ընկերության ղեկավարությանը կենտրոնանալ ռազմավարական գործունեության վրա, իսկ մյուս կողմից՝ օգնում է հակադրվել առանձին ստորաբաժանումների նպատակների ընդհանուր նպատակներին: Եթե նյութական, ֆինանսական, աշխատանքային ռեսուրսները բաշխվեն նրանց միջև կենտրոնացված, ապա կարող է առաջանալ շահերի բախում։

Հիմնական հատկանիշներ

Հորիզոնական կապերը դասավորվածության բնույթ ունեն, որը նպաստում էձեռնարկության կառույցների արդյունավետ փոխգործակցությունը նրանց միջև ծագած խնդիրների լուծման համար: Նրանք օգնում են աշխատողների շրջանում զարգացնել ինքնապահովումը և նախաձեռնողականությունը: Այնուամենայնիվ, ոչ բոլոր մարդիկ են պատրաստ դրսևորել այդ որակները, ուստի որոշակի խնդիր կա կառավարման նման սխեմայի իրականացման համար կադրերի ընտրության հարցում:

Կազմակերպության հորիզոնական կապերն արտացոլում են աշխատակիցների մասնագիտացման մակարդակը և ուղղված են գործառույթների տարբերակմանը: Որքան շատ են աշխատանքի տեսակները, որոնք պահանջում են հատուկ գիտելիքներ և հմտություններ, այնքան ավելի բարդ է դառնում կապերի համակարգը:

Այդպիսի կառավարման կառուցվածքը նկարագրելիս օգտագործվում են նաև հետևյալ հասկացությունները.

• Վերահսկողության տիրույթ - ենթակաների թիվը, ովքեր պետք է զեկուցեն նույն ղեկավարին:
• Ֆունկցիոնալացումը փոխազդեցությունն է վերին, միջին և ստորին ղեկավարների միջև:
• Աշխատանքի աշխարհագրական բաժանում. Եթե կազմակերպությունն ունի տարածաշրջանային ստորաբաժանումներ, ապա դա մեծապես բարդացնում է ուղղահայաց և հորիզոնական հարաբերությունների կառուցվածքը: Դժվար է նաև գործողությունների համակարգումը և դրանց վերահսկումը։

Հորիզոնական կապերը ծառայում են որպես մի տեսակ մոտիվացիոն ռեսուրս: Կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար անհնար է ապահովել կարիերայի ուղղահայաց աճ։ Ժամանակակից կառավարման համակարգում հորիզոնական կապերի խնդիրն է խրախուսել աշխատողին ավելի շատ պարտականություններ կատարել ստորաբաժանման ներսում և դա անել ամենաբարձր մակարդակով: Արդյունքում նա կարող է բարձրանալ կարիերայի սանդուղքով դեպի հիերարխիայի հաջորդ աստիճանը։

Հորիզոնական հղումների տարբերությունն այն է, որ դրանքանհնար է ճշգրիտ ձևակերպել, այսինքն ՝ նկարագրել հարաբերությունների կանոնները, գործառույթների և դերերի բաշխումը, քանի որ դրանք առաջանում են ստորաբաժանումների և աշխատակիցների միջև, որոնք անմիջականորեն ենթակա չեն: Շատ դեպքերում, այս կապերն իրականացվում են ոչ պաշտոնական գործընթացների միջոցով, որոնք բարելավում են ընդհանուր, պաշտոնական կառուցվածքը:

Հիմնական ձևեր

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում հորիզոնական կապերի ամենատարածված ձևերն են՝

• ուղղակի շփումներ գերատեսչությունների ղեկավարների միջև;
• աշխատողների հորիզոնական անցում;
• ժամանակավոր խմբերի ձևավորում՝ կոնկրետ խնդիր լուծելու կամ ծրագիր իրականացնելու համար;
• մշտական խմբերի ստեղծում՝ կրկնվող խնդիրների լուծման համար;
• հորիզոնական գործընթացների ինտեգրման և կառավարման լրացուցիչ կառույցների ձևավորում;
• Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքում պատասխանատվության երկակի համակարգի ներդրում. Ծրագրի ղեկավարն աշխատում է մասնագետների հետ, որոնք անմիջականորեն իրեն ենթակա չեն: Պատասխանատվությունը տարածվում է կրիտիկական կետերի վրա, որոնք պետք է կատարվեն կոնկրետ ծրագրի համաձայն:

Ղեկավարների անմիջական կապ

Առաջնորդների միջև անմիջական շփման օրինակ կարող է լինել հետևյալ իրավիճակը. Գնումների բաժինը գերակատարել է պլանը. Մեկ այլ արտադրամաս՝ մեխանիկական հավաքման արտադրամասը, ներկայումս մեծ բեռի պատճառով չի կարողանում հաղթահարել նման ծավալի բլանկները: Անմիջական շփման միջոցովԱյս երկու կառույցների ղեկավարներն այս խնդիրը լուծում են միմյանց միջև՝ առանց ձեռնարկության տնօրենին ներգրավելու (գնումների արտադրամասում կամ միջանկյալ պահեստում պահեստային կուտակումների ստեղծում):

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում հորիզոնական կապերի այս ձևը ամենապարզն է և ամենաէժանը: Այս մոտեցմամբ ավագ ղեկավարությունը կարող է կենտրոնանալ ավելի բարդ, ռազմավարական խնդիրների լուծման վրա: Այնուամենայնիվ, կարող են լինել դեպքեր, երբ երկու ղեկավարների որոշումը չի բխում ընկերության ընդհանուր շահերից: Օրինակ, վերը քննարկված իրավիճակում սա արտադրության ռիթմի խախտում է։ Հետևաբար, կարևոր է, որ հստակ հաղորդակցական կապ հաստատվի:

Աշխատակիցների անցում

Աշխատակիցների հորիզոնական անցումները գերատեսչությունների միջև ավելի «էկզոտիկ» ձև են, քան վերը քննարկվածը: Այս սխեման սովորաբար իրականացվում է որպես աշխատակիցների մասնագիտական զարգացման մաս:

Նման անցումները նպաստում են ոչ միայն մասնագիտական փորձի կուտակմանը և նոր գիտելիքների ու հմտությունների ձեռքբերմանը, այլև անձնակազմի միջև ոչ ֆորմալ հաղորդակցության զարգացմանը, ինչը նպաստում է կազմակերպությունում հորիզոնական կապերի ամրապնդմանը: Ծագած հարցերն ավելի հաճախ լուծվում են բանավոր շփման միջոցով, այլ ոչ թե գրավոր (հուշագրեր և այլ տեսակի պաշտոնական նամակներ): Խորհուրդ է տրվում նման անցումներ կատարել ավելի հաճախ, քանի որ աշխատակիցների ստացած տեղեկատվությունը ժամանակի ընթացքում դառնում է հնացած։

Թիրախային խմբեր

Թիրախային խմբերը ստեղծվում են այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է տրամադրումհորիզոնական կապեր կազմակերպչական կառուցվածքում մեծ թվով ստորաբաժանումների միջև: Այս դեպքում ուղղակի շփումները գործնականում կիրառելի չեն։ Նման խնդիրները սովորաբար պահանջում են ավելի բարձր մակարդակի լուծում և տարբեր գերատեսչությունների և նույնիսկ ստորաբաժանումների մասնագետների ջանքերի ինտեգրում։

Թիրախային խմբում մասնակցության ձևը կարող է տարբեր լինել՝ աշխատանք ամբողջ աշխատանքային օրվա ընթացքում, դրա մի մասով կամ միայն խորհրդատվական աջակցության տեսքով։ Խնդիրը լուծելուց և խումբը ցրելուց հետո նրա անդամները վերադառնում են իրենց նախկին աշխատանքային պարտականություններին։ Նրանց աշխատանքը համակարգելու համար մշակվում են կանոնակարգեր և աշխատանքային պլան։

Մշտական թիմեր

Եթե փոխգործակցության նախկին ձևերն անարդյունավետ են ստացվում, ապա ստեղծվում են մշտական խմբեր, որոնց նպատակը հաճախակի ծագող հարցերի լուծումն է։ Դրանք կարելի է քննարկել տարբեր պարբերականությամբ՝ ամեն օր կամ շաբաթը մեկ անգամ։

Թիմերը կարող են կազմակերպվել տարբեր ղեկավար մակարդակներում: Նրա անդամները կարող են լինել ինչպես առաջատար մասնագետներ, այնպես էլ բաժինների ղեկավարներ։ Որքան մեծ է առաջադրանքների տարասեռությունը, այնքան ավելի մեծ հեղինակություն ունի թիմը և ավելի շատ կառավարման մակարդակներ ներգրավված դրանում: Մշտական խմբի կառուցվածքը նախագծում կարող է ունենալ պաշտոնական նկարագրություն:

Խմբերի և հարաբերությունների արդյունավետության պայմաններ

Կազմակերպությունների կառավարման մեջ առանձնանում են ժամանակավոր և մշտական խմբերի արդյունավետության հետևյալ պայմանները՝.

• Աշխատակիցների մոտիվացիա. Խմբին հանձնարարված խնդիրների լուծումաշխատողների կողմից ընկալվում է որպես լրացուցիչ բեռ: Ուստի պահանջվում է կամ ազատել նրանց նախկին գործառույթներից, կամ մշակել խրախուսման համակարգ։ Փորձը ցույց է տալիս, որ սովորական պարտականությունների մասնակի հեռացումն ավելի մեծ ազդեցություն է ունենում, քանի որ այն չի կորցնում կապը այն ստորաբաժանման հետ, որտեղ աշխատում է աշխատողը։
• Գծային մենեջերների նույնականացում, ովքեր պետք է պատասխանատու լինեն խնդիրների լուծման համար:
• Տեղեկատվական աջակցություն: Առաջադրանքների իրականացմանը պետք է մասնակցեն բոլոր շահագրգիռ ստորաբաժանումները:
• Խմբի անդամներին տալ անհրաժեշտ լիազորություններ՝ աշխատանքին այլ մասնագետների ներգրավելու համար։
• Թիմի անդամների ռացիոնալ ընտրություն՝ ըստ հիերարխիկ կարգավիճակի կազմակերպության կառավարման մեջ: Եթե պաշտոնեական դիրքերի մեծ տարբերության պատճառով նրանց միջև խոչընդոտ լինի, ապա խմբի աշխատանքն անարդյունավետ կդառնա։
• Հորիզոնական և ուղղահայաց կապերի համակցություն: Հորիզոնական գործընթացներն ամենից հաճախ օգտագործվում են առօրյա խնդիրների լուծման համար, իսկ ուղղահայաց գործընթացները՝ ռազմավարական:
• Փորձ կոնֆլիկտների լուծման գործում. Խմբում որոշում կայացնելիս հաճախ առաջանում են իրավիճակներ, երբ բախվում են տարբեր գերատեսչությունների շահերը։ Այս դեպքում պետք է լինի տեղեկատվության արդյունավետ փոխանակում այլընտրանքային տարբերակ ստանալու համար: